استراتژی های کسب و کار (Business Strategies)

استراتژي سطح كسب و كار

استراتژي كسب و كار (Business Level Strategy) دومین سطح از سطوم سه گانه استراتژی (بعد از استراتژی های سطح سازمان) محسوب می شود. واحد تحلیل در این سطح، کسب و کار یا شرکت است و بر تعیین استراتژی شرکت تاکید می شود (نه هلدینگ یا سازمان).

 

استراتژی کسب و کار به بازار نزدیک‌تر است و بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات یک واحد كسب و كار در يك صنعت يا بخشی از  یک بازار مشخص تأكيد ميكند. استراتژي كسب و كار نشان ميدهد كه چطور بايد در يك صنعت رقابت يا همكاري كرد. معروف‌ترین استراتژيهاي كسب و كار عبارتند از: استراتژيهاي توسعه، استراتژيهاي رقابتي، استراتژيهاي همکاري.

 

 

استراتژيهاي رشد

در طراحي استراتژيهاي توسعه براي يك واحد كسب و كار، مديران بايستي تصميم بگيرند كه منابع را به كجا اختصاص دهند؟ چگونه حوزه‌ كار خود (محصولات، بازار‌ها، نقش‌‌هاي وظيفه‌اي و فعاليت‌هاي تبديل منابع) را در صورت نياز، اصلاح نمايند. به طور كلي كسب توسعه در كسب و كار  ممكن است از طريق استراتژيهاي داخلي يا خارجي صورت پذيرد. استراتژيهاي توسعه داخلي عبارتند از نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول. ماتریس انسف مسیر توسعه را بخوبی نشان می‌دهد.

 

• نفوذ در بازار. اشاره به استراتژی‌هایی دارد که در آن محصولات موجود در بازارهای موجود فروخته می‌شوند. استراتژی نفوذ در بازار به «تجارت طبق روال معمول» معروف است. در این حالت، شرکت بر بازارها و محصولاتی که آن را به خوبی می‌شناسد، متمرکز است. بدیهی است که انتظار می‌رود اطلاعات خوبی در مورد رقبا و نیازهای مشتری وجود داشته باشد. بنابراین بعید است که این استراتژی نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی در تحقیقات بازار جدید داشته باشد.
• توسعه بازار. در توسعه بازار، محصولات موجود به بازارهای جدید فروخته می‌شوند. استراتژی‌ توسعه بازار به دلیل اینکه ورود به بازارهای جدید را هدف قرار می‌دهد و این بازارها به خودی خود ریسک‌های زیادی دارند، نسبت به استراتژی نفوذ بازار، ریسک بیشتری را دارد.
• توسعه محصول. در این استراتژ‌ی‌ها، محصولات جدید به بازارهای موجود عرضه می‌شود. ممکن است این استراتژی نیاز به توسعه شایستگی‌های جدید داشته باشد. به طور معمول در نتیجه استفاده از این استراتژی‌ها، اصلاح محصول اتفاق می‌افتد به طوری که می‌توان این محصولات اصلاح شده را به بازارهای موجود گسیل کرد.
• تنوع. در استراتژی‌های تنوع، محصولات جدید در بازارهای جدید عرضه می‌شود. از آنجاکه در این استراتژی‌ها، حرکت به سمت به بازارهای جدیدی است که تجربه کمی در آن وجود دارد. استراتژی‌های تنوع بیشترین ریسک را دارند. بنابراین وقتی که از این استراتژی بهره‌ گرفته می‌شود، باید تصور روشنی از دستاوردهای مورد انتظار استراتژی و ارزیابی صحیحی از مخاطرات وجود داشته باشد. با این وجود استفاده از استراتژی تنوع می‌تواند تعادل مناسبی را بین ریسک و بازده برقرار کند.

استراتژيهاي رقابتي

 

استراتژیهای رقابتی (عمومی) استراتژی‌هایی هستند که هر کسب و کار می‌تواند از آنها استفاده کند. مایکل پورتر با در نظر گرفتن مزیت رقابتی و گستره بازار، چهار استراتژی را معرفی و ادعا کرد آنقدر عمومی هستند که هر سازمانی در هر بخشی و با هر نوع مالکیتی می‌تواند یکی را از بین آنها انتخاب و اجرا کند. او معتقد است که یک شرکت باید مسیر مشخصی را پیش گیرد تا بتواند در رقابت پیروز شود.

• رهبری هزینه. در این استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند. شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.
• تمایز. در استراتژی تمایز، بازارهای بسیار بزرگتری هدف بوده و به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق تمایز در سراسر یک صنعت است. در این استراتژی روی یک یا چند معیار مهمی که توسط خریداران در بازار استفاده می‌شود، توجه می‌شود و شرکت در جایگاهی قرار می‌گیرد که می‌تواند این معیارها را به طور منحصربفرد برآورده کند. بکارگیری این استراتژی موجب می‌شود که بهای تمام شده و متعاقب آن قیمت محصولات بالا برود. تمایز عبارت است از ارائه قیمت‌های بالایی که معمولاً  هزینه‌های اضافی تولید را پوشش داده و ارائه محصولی که دارای ویژگی‌های منحصربفردی است و مشتریان را نسبت به خرید اینگونه محصولات در مقایسه با سایر کالاهای غیرمتمایز قانع می‌کند.
• تمرکز هزینه. در استراتژی تمرکز هزینه، یک گوشه بازار انتخاب و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود بطوریکه مزیت ارزان‌تر بودن، تنها در یک یا چند بخش محدود از بازار پیگیری می‌شود. در این صورت محصولی که ارائه می‌شود یک محصول پایه‌ای (حداقلی و بدون ویژگی‌های اضافه‌تر) است که شبیه به محصولات شرکت رهبر بازار است اما کارکردهای آن قابل قبول است. این محصولات بیشتر از این جهت عرضه می‌شود که شرکت می‌خواهد همچنان نامش در بازار باشد. بعضی منابع به استراتژی، استراتژی «من هم هستم» نیز می‌گویند.
• تمایز-متمرکز. شرکت در یک یا چند بخش محدود بازار تمایز ایجاد می‌کند. در این بخش‌ها  نیازهای ویژه‌ای از مشتریان شناسایی شده است. نیازهای ویژه مشتریان بدین معنی است که فرصتهایی برای ارائه محصولاتی وجود دارد که کاملاً متفاوت از رقبا هستند و می‌توان در آینده گروه وسیع تری از مشتریان پوشش داد. شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند به این نکته مهم دقت کنند؛ مطمئن شوید که مشتریان همان بخش بازاری که انتخاب کرده‌اید، نیازها و خواسته‌های متفاوتی دارند. به عبارت دیگر مبنای معتبری برای تمایز وجود دارد و اینکه محصولات موجود رقبا پاسخگوی آن نیست.

 

استراتژيهاي مشاركتي: استراتژي كسب و كار ميتواند مشاركتي باشد. در اين استراتژي پايه بر همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا است.

از استراتژي ‌هاي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي در يك صنعت، از طريق مبارزه با ديگران، استفاده ميشود. البته اين استراتژيها، تنها گزينة موجود فراروي يك كسب و كار نيستند. استراتژيهاي مشاركتي، آن دسته از استراتژيهايي هستند كه براي كسب مزيت رقابتي در يك صنعت از طريق همكاري، و نه مبارزه؛ با ديگران مورد استفاده قرار ميگيرند. به غير از تباني ميان رقبا، كه غيرقانوني است، نوع اصلي استراتژي مشاركتي، ائتلاف استراتژيك می باشد. ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند واحد كسب و كار كه اهداف استراتژيك مهمي را بطور مشترك دنبال ميكنند و همه آنها از اين مشاركت سود ميبرند. در دنياي تجارت امروز، ائتلاف ميان شركت‌‌ها يا واحد‌هاي تجاري، متداول و مرسوم شده است. برخي ائتلاف‌‌ها بسيار كوتاه مدت هستند و تنها تا زماني دوام دارند كه يكي از شركا بتواند جاي پايي در بازار جديد پيدا كند. ائتلاف‌هاي ديگر، عمر بيشتري دارند و ممكن است مقدمه‌اي بر ادغام كامل كسب و كارهاي تشكيل دهنده ائتلاف باشند. واحد‌هاي كسب و كار ممكن است بنا به دلايل مختلفي يك ائتلاف استراتژيك تشكيل دهند، از جمله: كسب تكنولوژي يا قابليت ‌هاي توليدي و دسترسي به بازار‌هاي خاص، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي. ائتلافهاي استراتژيك ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد انواع ائتلافها عبارتند از:

• كنسرسيوم خدمات متقابل: يك كنسرسيوم خدمات متقابل، عبارت است از مشاركت شركت ‌هاي مشابه در صنايع مشابه. اين شركت ‌ها با هدف رسيدن به منفعتي كه بسيار گران قيمت است و تهيه آن به تنهايي دشوار و حتي غيرممكن است، منابع خود را كنار يكديگر ميگذارند (مثل دستيابي به تكنولوژي پيشرفته). كنسرسيوم خدماتي دو جانبه، ائتلافي ضعيف و سرد است. در اين حالت، تعامل يا ارتباطات محدودي ميان شركا وجود دارد.
• سرمايه‌گذاري مشترک: در سرمايه‌گذاري مشترك، يك شركت جديد با مشاركت دو يا چند شركت جدا از يكديگر و مستقل براي وصول به اهداف استراتژيك مشترك تشكيل ميشود. اين شركت ماهيتاً مستقل است و شركت‌‌هاي تشكيل دهندة آن، ضمن حفظ هويت مستقل خود، در مالكيت، مسئوليتهاي عملياتي، ريسك‌‌هاي مالي و پاداش‌‌هاي اعطايي به هر يك از اعضا، مشاركت دارند. شركت‌‌هاي مختلط به همراه توافقات بر سر اعطاي امتياز ساخت، و به منظور دستيابي به فرصتي كه تحصيل آن به توانايي و مشاركت دو يا چند شركت نيازمند است، تشكيل ميشوند؛ مثلاً يك شركت تكنولوژي خود را و ديگري نيز كانال ‌هاي توزيع خود را در اختيار اين شركت جديد قرار ميدهد.
• اعطاي مجوز: موافقتنامه‌اي است بين شركت مجوز دهنده و شركت تحت ليسانس، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده، شركت دوم ميتواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد كند يا به فروش برساند. شركت مجوز گيرنده، به عنوان پرداخت به شركت مجوز دهنده، تخصص فني خود را در اختيار او ميگذارد. اين توافق، استراتژي مفيد و مناسبي است، به خصوص اگر مارك يا نام تجاري مجوز دهنده در كشور مجوز گيرنده به خوبي جا افتاده باشد، اما در عين حال ممکن است براي شركت مجوز دهنده صرف نكند يا نتواند كه خود مستقيماً وارد بازار مجوز گيرنده شود. اما در اين استراتژي، هميشه اين خطر وجود دارد كه شركت مجوز گيرنده شايستگيها و توانايي ‌هاي خود را تا آنجا توسعه دهد كه بتواند جاي شركت مجوز دهنده را بگيرد و حتي رقيب او در اين صنعت شود. بنابراين، شركت نبايد هرگز اجازه بهره‌برداري از شايستگي ‌هاي بارز خود را حتي براي مدتي كوتاه در اختيار ديگران قرار دهند.
• مشاركت زنجيرة ارزش: مشاركت زنجيرة ارزش، ائتلافي است گرم و عميق كه در آن يك شركت يا واحد تجاري يك موافقت نامة همكاري بلند مدت با يك عرضه كننده يا توزيع كننده بزرگ و كليدي منعقد ميكند. هم زمان با اين كه تعداد بيشتري از شركت‌‌ها و واحد‌هاي تجاري، فعاليت‌‌هايي را كه قبلاً خود انجام ميداده اند به ديگران واگذار و محول ميكنند، استقبال از اين استراتژي مشاركتي بيشتر و بيشتر ميشود. هم چنين شركت‌‌ها ميتوانند از طريق تشكيل چنين ائتلاف‌‌هايي (مشاركت زنجيرة ارزش)، تكنولوژي جديد را به دست آورده و آن را در محصولات خود استفاده كنند.