استراتژی رقابتی (Competitive Strategies) و انتخاب یک مورد برای کسب و کار

استراتژی رقابتی (Competitive Strategies) و انتخاب یک مورد برای کسب و کار

استراتژی رقابتی چیست؟‌

استراتژیهای رقابتی (عمومی) استراتژی‌هایی هستند که هر کسب و کار می‌تواند از آنها استفاده کند. مایکل پورتر با در نظر گرفتن مزیت رقابتی و گستره بازار، چهار استراتژی را معرفی و ادعا کرد آنقدر عمومی هستند که هر سازمانی در هر بخشی و با هر نوع مالکیتی می‌تواند یکی را از بین آنها انتخاب و اجرا کند. او معتقد است که یک شرکت باید مسیر مشخصی را پیش گیرد تا بتواند در رقابت پیروز شود. چهار استراتژی عبارتند از:

  1. رهبری در کاهش هزینهها (Cost Leadership
  2. تمایز (Differentiation)
  3. تمرکز هزینه (Cost Focus)
  4. تمرکز تمایز (Differentiation Focus)

 

استراتژیهای رقابتی (Competitive Strategies)

مایکل پورتر این تئوری را در کتاب 1985 خود با عنوان "مزیت رقابتی: ایجاد و حفظ عملکرد عالی" توضیح داده است. در اصل سه استراتژی (یعنی رهبری کاهش هزینه‌ها، تمایز و تمرکز) را معرفی کرده و  بعدها استراتژی تمرکز را به تمرکز هزینه و تمرکز تمایز تقسیم کرد.

 

بکارگیری استراتژی رقابتی 

رهبری هزینه

در این استراتژی، یک بازار گسترده (تقاضای زیاد) را هدف قرار داده و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود. برای این کار یا هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته می‌شود یا بر سهم بازار بیشتر با متوسط قیمت صنعت تاکید می‌شود. در هر صورت، نکته این است که هزینه‌ها تا حد ممکن پایین نگه داشته شوند. شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند، معمولاً سرمایه‌ مالی قابل توجه، تدارکات کارآمد و هزینه‌های کمی در تامین مواد و نیروی کار دارند. این شرکتها، به طور کلی بر فرآیندهای داخلی تمرکز دارند.

هدف از استفاده این استراتژی، دستیابی به کمترین هزینه تولید در صنعت است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف «تولید انبوه» است که صرفه‌جویی به مقیاس به دست می‌آید. چرا رهبری هزینه مهم است؟ اکثر بخشهایی که در بازارهای مختلف وجود دارند، با تأکید بر کمترین هزینه تأمین می‌شوند. اگر قیمت فروش به دست آمده حداقل باشد، چیزی نزدیک به متوسط قیمت ​​بازار خواهد بود، آنگاه تولید کننده کم هزینه از بهترین سود برخوردار خواهد شد.

این استراتژی معمولاً در شرکتهای بزرگ که محصولات «استاندارد» ارائه می‌دهند، کاربرد بیشتری دارد. در این حالت محصولات با تمایز نسبتاً کمی عرضه می‌شوند که برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات، یک رهبر کم‌هزینه برای به حداکثر رساندن فروش، تخفیف هم می‌دهد، به ویژه اگر مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به دیگران داشته باشد. این کار زمانی انجام می‌شود که بازیگر بخواهد سهم بازار خود را بیشتر کند.

استراتژی رهبری هزینه مستلزم همکاری نزدیک بین کلیه حوزه‌های عملکردی در یک کسب و کار است. یک شرکت ممکن است به عنوان تولید کننده کم هزینه، موارد زیر را بکار گیرد:

  • سطح بالای بهره‌وری
  • استفاده از ظرفیت بالا
  • استفاده از قدرت چانه‌زنی برای کمترین قیمت برای ورودی‌های تولید
  • روش‌های تولید ناب (به عنوان مثال JIT)
  • استفاده مؤثر از فناوری در فرایند تولید
  • دسترسی به کانال‌های توزیع مؤثرتر

تمایز

در استراتژی تمایز، بازارهای بسیار بزرگتری هدف بوده و به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق تمایز در سراسر یک صنعت است. در این استراتژی روی یک یا چند معیار مهمی که توسط خریداران در بازار استفاده می‌شود، توجه می‌شود و شرکت در جایگاهی قرار می‌گیرد که می‌تواند این معیارها را به طور منحصربفرد برآورده کند. بکارگیری این استراتژی موجب می‌شود که بهای تمام شده و متعاقب آن قیمت محصولات بالا برود. تمایز عبارت است از ارائه قیمت‌های بالایی که معمولاً  هزینه‌های اضافی تولید را پوشش داده و ارائه محصولی که دارای ویژگی‌های منحصربفردی است و مشتریان را نسبت به خرید اینگونه محصولات در مقایسه با سایر کالاهای غیرمتمایز قانع می‌کند.

اگرچه ایجاد تمایز کار آسانی نیست و نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه و مداوم در بازاریابی است. با این روشها می‌توان تمایز ایجاد کرد:

  • کیفیت عالی محصول (ویژگیها، منافع، دوام، قابلیت اطمینان)
  • برندسازی (شناخت مشتری، وفاداری به برند)
  • توزیع گسترده در صنعت در تمام کانالهای اصلی (به عنوان مثال محصول، کالای پایه‌ای است که باید توسط خرده‌فروشان ذخیره شود).
  • حمایتهای مداوم ترفیعی و تبلیغی

نمونه‌های خوب از تمایز که می‌توان مثال زد نشان‌های تجاری مانند مانند نایک و مرسدس هستند. این شرکتها به مقیاس اقتصادی قابل توجهی دست یافته‌اند، اما به استراتژی رهبری هزینه متکی نبوده و کار آنها بر این اساس است که مشتریان را به خود وفادار کرده و برای خرید محصولات مبلغ بسیار بیشتری را بپردازند.

 

تمرکز هزینه

در استراتژی تمرکز هزینه، یک گوشه بازار انتخاب و کمترین قیمت ممکن ارائه می‌شود بطوریکه مزیت ارزان‌تر بودن، تنها در یک یا چند بخش محدود از بازار پیگیری می‌شود. در این صورت محصولی که ارائه می‌شود یک محصول پایه‌ای (حداقلی و بدون ویژگی‌های اضافه‌تر) است که شبیه به محصولات شرکت رهبر بازار است اما کارکردهای آن قابل قبول است. این محصولات بیشتر از این جهت عرضه می‌شود که شرکت می‌خواهد همچنان نامش در بازار باشد. بعضی منابع به استراتژی، استراتژی «من هم هستم» نیز می‌گویند.

 

تمایز-متمرکز

شرکت در یک یا چند بخش محدود بازار تمایز ایجاد می‌کند. در این بخش‌ها  نیازهای ویژه‌ای از مشتریان شناسایی شده است. نیازهای ویژه مشتریان بدین معنی است که فرصتهایی برای ارائه محصولاتی وجود دارد که کاملاً متفاوت از رقبا هستند و می‌توان در آینده گروه وسیع تری از مشتریان پوشش داد. شرکتهایی که این استراتژی را به کار می‌گیرند به این نکته مهم دقت کنند؛ مطمئن شوید که مشتریان همان بخش بازاری که انتخاب کرده‌اید، نیازها و خواسته‌های متفاوتی دارند. به عبارت دیگر مبنای معتبری برای تمایز وجود دارد و اینکه محصولات موجود رقبا پاسخگوی آن نیست.

کسب و کارهای کوچک و متوسط با استفاده از استراتژی تمایز-متمرکز می‌توانند در یک بخش بازار مستقر شده و از طریق کسب تجربه و متخصص شدن در همان بخش راه‌های دیگری را برای ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان پیدا کرده و به قیمتهای بالاتری از محصولات غیرمتمایز دست یابند.

 

 

انتخاب استراتژی رقابتی 

استراتژی عمومی بر دامنه گسترده‌ای از تصمیمات تجاری و رقابتی شرکت مربوط می‌شود. بنابراین، انتخاب درست استراتژی عمومی بسیار مهم است. پورتر همیشه تاکید می‌کند که تنها یک استراتژی باید انتخاب شود زیرا هر یک از آنها شایستگی‌های سازمانی متفاوتی می‌طلبد. شرکتها برای اینکه بتوانند مزیت رقابتی را ایجاد کنند باید به داخل سازمان نگاه کرده و نقاط قوت را مشخص کنند. یکی از راه‌های انجام این کار، انجام تحلیل SWOT سازمان است. با این کار قوتها و ضعفها شناسایی شده، همچنین فرصتها و تهدیدهای خاصی را که ممکن است در طول راه با آن روبرو شوید، نیز تعیین می‌شوند. تحلیل SWOT خود را با در نظر گرفت استراتژیهای عمومی ارزیابی کنید: به عنوان مثال آیا سازمان شما ممکن است هزینه‌ها را کاهش دهد؟ آیا منابع یا افراد را برای ایجاد محصولات متمایز در اختیار دارد؟

 

علاوه بر این، از تحلیلهای دیگری نیز می‌توان کمک گرفت. برای مثال در تحلیل زنجیره ارزش، ابزارها و فرآیندهای ارزش‌آفرین برای سازمان و محصولات آن شناسایی شده و از آنها برای دستیابی به مزیت رقابتی استفاده می‌شود. مهمتر از این، تحلیل صنعت یا پنج نیروی رقابتی را هم می‌توان استفاده کرد. در این تحلیل سطح رقابت‌پذیری و ماهیت صنعت بررسی می‌شود. با استفاده از این دو تحلیل در کنار تحلیل SWOT، نقاط قوت و ویژگی‌های سازمانی و صنعت مشخص شده و می‌توان تصمیم گرفت که کدام استراتژی (هزینه-محور یا تمایز-محور) مناسب است. یا اینکه آنها روی یک بخش کوچک بازار متمرکز کرد یا در تمام صنعت و در بازارهای بزرگ گستراند.

 

 

 

با تعیین استراتژی‌های عمومی، می‌توان با بکارگیری هوشمندی استراتژیک، از اجرای موفق آنها و در نتیجه سودآوری کسب و کار مطمئن شد. برای آشنایی بیشتر صفحه نقش هوشمندی در تدوین استراتژی را ببینید. 

 

 

 

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/04/15 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1399/12/07 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

مواردی که کمک می کند در این مورد بیشتر بدانید:

استراتژیهای رشد در ماتریس انسف (Ansoff Matrix) 860 بازدید

استراتژیهای رشد در ماتریس انسف (Ansoff Matrix)

انسف می‌گوید چهار استراتژی برای رشد وجود دارد. این استراتژی‌ها را بر اساس محصول و بازار معرفی می‌کند. دانستن این استراتژی‌ها کمک به مدیران بازاریابی برای تعیین جهت‌گیری‌های بازاریابی و ریسک‌های مرتبط با آن می‌کند.

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید