برنامه ریزی تعاملی (Interactive Planning) و سه اصل آن‌

برنامه‌ریزی تعاملی 

Interactive Planning (IAP) 

برنامه‌ریزی تعاملی توسط راسل لینکلن ايكاف L.Ackoff استاد علوم سيستمها در دانشگاه پنسيلوانيا معرفی شد. مفهوم برنامه‌ریزی تعاملی از کتابی که وی با همین عنوان نوشته است، اقتباس شده و مثل بقیه کتابهایش، مبنای تغییرات زیادی در روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک شده است. از برنامه‌ریزی تعاملی می‌توان برای طراحی و پیاده‌سازی برنامه‌ در حوزه‌های مختلفی در سیستمهای مدیریت استفاده کرد. علاوه بر این، برنامه‌ریزی تعاملی الگویی را در قالب سناریوی مرجع در اختیار مدیر قرار می‌دهد که از آن می‌تواند برای بررسی، شناخت و شروع مدیریت تغییر در کسب و کار یا پروژه استفاده کند. این مدل چارچوبی را ارائه می‌کند که می‌توان از آن برای تحلیل فاصله بین شرایط و شیوه‌های فعلی کار کردن با وضعیت مطلوب بهره برده و منابع کسب و کار را بر پایه آن بازتعریف کرد. 

افزایش تغییرات و عدم‌اطمینان موجب ایجاد تکانه‌های شدید در محیط می‌شود. این تکانه‌ها باعث می‌شوند که علاوه بر به خطر افتادن  مزیت رقابتی کسب و کار، امکان برنامه‌ریزی و رسیدن به یک زبان مشترک به دلیل وجود برداشتها و علایق مختلف در تصمیم‌گیران دشوار شود. در نتیجه، در حالی که همه با شرایط محیطی مشابهی روبرو هستیم، برداشتها و پاسخ‌های افراد مختلف، غالباً منحصرفرد بوده و گاهی هم تفاوت‌های ماهوی با هم داشته باشند. وقتی که زاویه نگاه افراد مختلف را بداین و دریچه نگاه وی به مسائل بنگریم، رسیدن به توافق جمعی و تعاملی کمی راحت‌تر می‌شود. به عبارت دیگر، فهمیدن دلیل و روش فکر کردن، خود بخش مهمی از تفاهم است. بر این اساس می‌توانیم از ایکاف کمک بگیریم. طبق گفته ایکاف، برنامه‌ریزان و استراتژیست‌ها را می‌توان بر اساس گرايش آنها به مسئله «زمان» در چند گروه تقسیم‌بندی کرد:

1. برنامه‌ريزي متمايل به گذشته: واکنشی‌ (Reactive)
2. برنامه‌ريزي متمايل به حال: غيرفعال (Inactive)
3. برنامه‌ريزي متمايل به آينده: فعال (Proactive)
4. برنامه‌ريزي متمايل به حال، گذشته و آينده: تعاملي (Interactive)

اگر قرار باشد تعاملی‌ها برنامه‌ریزی کنند: آنگاه از رویکردی استفاده می‌کند که از تجارب گذشته خود درس گرفته و از این درس‌ آموخته‌ها به عنوان پیشران استفاده می‌کند تا زمان حال را حفظ کرده و در جهت آینده مطلوبی که خود می‌خواهد، سوق می‌دهد. جالب اینکه بسیاری از ما در زندگی روزمره خود همین منطق را به طور مدام به صورت آگاهانه و حتی ناخودآگاه استفاده می‌کنیم. به نمودار زیر دقت کنید و ببنید که چگونه برنامه‌ریزی در محور زمان «می‌چرخد». 

مشخصه‌های چهار نوع برنامه‌ریز: 

هر کسی در هنگام تصمیم‌گیری متناسب با الگوی فکری و گرایش به زمان از یک رویکرد مشخص استفاده می‌کند. در ادامه ویژگی‌های دقیق این رویکردها آورده شده تا شما بتوانید افراد حاضر در جلسات برنامه‌ریزی را بهتر شناخته و به طور موثرتری با آنها مراوده کنید.  

1-واکنشی‌ها، گذشته را دوست دارند و به دنبال بازگشت به حالت قبلی هستند. بنابراین تغییرات را نمی‌پذیرند.  آنها از تکنولوژی بدشان می‌آید، زیرا معتقدند عامل اصلی تغییر است. برنامه‌ریزان واکنشی با هر مسئله‌ای به صورت جداگانه برخورد می‌کنند. تفکر آنها سیستمی و نظام‌مند نیست. این کار باعث می‌شود که از ویژگی‌های کلان یک سیستم و بسیاری از خصوصیات مهم غافل شوند. هنگامی که با مشکلی روبرو می‌شوند، به دنبال رفع و رجوع آن هستند. کاری را انجام می‌دهند که فعلاً «به اندازه کافی خوب» باشد و سپس رهایش می‌کنند. ویژگی‌ واکنشی‌ها عبارتند از:

1. علاقه‌مند به گذشته، ناراضی از وضع موجود و بيتوجه به‌ آينده.
2. ارزيابي و قضاوت بر اساس اخلاق انجام می‌شود نه علم.
3. به هنگام وقوع تغيير، حركت به سمت گذشته است نه آينده.
4. مشورت با متخصصان معمولاً حالت تشريفاتي دارد.
5. برنامه‌ريزي واکنشی با مسائل به صورت جداگانه و منفرد برخورد ميكند نه سيستمي.
6. اداره سازمان (تصویب، ابلاغ، نظارت) از بالا به پايين و برنامه‌ريزي (بررسی، تعمق، تدوین) از پايين به بالا است.
7. در سازمانهاي واکنشی برنامه‌ريزي معمولاً حق انحصاري مديريت تلقي ميشود.
8. سلسله مراتب به شكل استبدادي و پدرمآبانه است.
9. تفكر كيفي، مخالفت با آزمونهاي علمي و حل مسئله بر اساس سابقه و تاريخ.
10. بزرگترين دشمن واکنشی‌ها، تكنولوژي (عامل عمده تغييرات) است.
11. محصولات و خدمات سازمانهاي واکنشی به علت پيشرفت تكنولوژي توسط دیگران از سكه ميافتد چون مزیت رقابتي را از دست می‌دهد. 

چرا برخی واکنشی هستند؟ (جاذبه‌ها)

1. داشتن احترام و احساس نسبت به تاريخ براي آموختن چيزي از آن.
2. حس مداومت در خود و دوري از تغيير ناگهاني، اختلال و تغيير درك نشده.
3. دادن حس امنيت به كساني كه تحت تأثير اين گرايش هستند.

متفكرانی مانند ژان ژاك روسو، جان راسكين، ويليام موريس و ژان الول را واکنشی‌ می‌دانند.

2-غیرفعال‌ها، از وضعیت فعلی راضی هستند و تمایلی به بازگشت به حالت قبلی یا حرکت به سمت آینده ندارند. آنها برای بقا و ثبات ارزش قائلند، از این رو سعی می‌کنند جلوی تغییرات را بگیرند. برنامه‌ریزان غیرفعال در اغلب اوقات به جمع‌آوری واقعیتها متکی هستند، که این امر گاهی اوقات به یک روند بی‌پایان منجر می‌شود، زیرا تصمیمی گرفته نمی‌شود تا زمانی که همه شواهد مورد نیاز جمع‌آوری شود. در نتیجه غالباً حل مسائل به تعویق می‌افتد، فراموش می‌شود یا انکه امیدوار هستند تا مسئله به خودی خود حل شود. ویژگی‌های غیرفعال‌ها به صورت زیر است:  

1. اعتقاد به اينكه وضعيت موجود احتمالاً بهترين وضعيت نيست ولي به اندازه كافي خوب است.
2. اولویت غيرفعال‌ها، مبتني بر عدم دخالت است، آنها معتقدند كه اگر اقدامي نشود اتفاقي نخواهد افتاد.
3. از نظر سازمانها و افراد غيرفعال، دخالت ديگران در جريان امور حتي با نيت خوب، اوضاع  را به هم ميريزد.
4. غيرفعال‌ها برخلاف تصور بسيار هم فعالند. تلاش آنها بيشتر متوجه جلوگيري از وقوع رويدادها است.
5. بوروكراسي و كاغذبازي ابزارهاي غيرقابل اجتناب غيرفعال‌ها است.
6. غيرفعال‌ها انرژی زیادی را برای جمع‌آوري اطلاعات صرف ميكنند.
7. مديران عموماً بر اساس اطلاعات‌شان از حوادث جاري انتخاب ميشوند نه اطلاع از تاريخ. بنابراین ارتباطات از شايستگيهای آنان است.
8. كارآمدترين ابزار غيرفعال‌ها، كميته و شورا است. اما معمولاً این کمیته‌ها موضوعيت نداشته و اغلب براي ظاهر سازي است تا نتيجه‌گیری.
9. غيرفعال‌ها به سازگاري بيشتر ارزش ميدهند تا به خلاقيت.
10. در برابر اقدامات مربوط به اندازه گيري عملكرد بشدت مقاومت می‌کنند.
11. سازمانهاي غيرفعال به آداب بيشتر از كارايي اهميت ميدهند.

چرا برخی غیرفعال‌ هستند؟ (جاذبه‌ها)

1. هنگامي كه نيروهاي محيط واقعاً در جهت (خواست) سازمان باشد، اين سازمان خوب عمل ميكند.
2. در برخی مواقع، هیچ كاري نكردن بهتر از كار کردن است.
3. احتياط غيرفعال‌ها باعث ميشود كه به ندرت اشتباه فاجعه‌آميزي از آنها سر بزند.

به هر حال باید توجه داشت که غیرفعال‌ها عامل اصلی در تأخير در واكنش نسبت به آشفتگي و وقوع بحران هستند. آنها حداقل تلاش لازم براي بازگشتن به تعادل در حالت بحران بدون جستجوي علل بحران دارند و در نهایت باید گفت که سازمانها و افراد غيرفعال مرگ آرامي را تجربه ميكنند.

3-فعال‌ها، تمایلی به بازگشت به قبل ندارند ولی از جایی‌ هم که هستند، راضی نیستند. از آنجا که آنها معتقدند آینده بهتر از زمان حال یا گذشته خواهد بود، به دنبال سرعت بخشی به تغییر و بهره گیری از فرصتهایی هستند که برای آنها به وجود می‌آید. برنامه‌ریزان فعال سعی می‌کنند با برداشتن گام‌هایی برای به حداقل رساندن یا جلوگیری از تهدیدهای آینده و استفاده از فرصتهای آینده، آینده را پیش‌بینی کرده و برای آن آماده شوند. فعال‌ها با انتخاب مسیری که قابل بهینه شدن است، به دنبال ایجاد بهترین نتیجه هستند. آنها این کار را با کمک روشهای کمی مبتنی بر علم مانند برنامه‌ریزی خطی، تحلیل ریسک و بررسی صرفه‌جویی‌های به مقیاس انجام می دهند. در حال حاضر سبك فراگير مديريت در دنیا گرايش فعال است. طرفداران آن به بازگشتن به وضعيت پيشين يا رضايت دادن به اكنون علاقه اي ندارند. آنها معتقدند آينده از حال و گذشته بهتر خواهد بود. ویژگی‌ فعال‌ها به صورت زیر است:

1. تمايل به شتاب دادن تغيير براي بهره‌گيري از فرصتهاي ناشي از آن.
2. بر خلاف گرايش واکنشی، افراد و سازمانهاي فعال به تكنولوژي نظر مساعد دارند.
3. سازمانها و افراد فعال برخلاف گرايش غير فعالان به كار ممكن و بهينه اعتقاد دارند و در جستجوي بهترين روشها به همه ابزارهاي علمي و تكنولوژي متوسل ميشوند.
4. شيفته روشهاي علمي برنامه‌ريزي خطي، طرح‌ريزي، برنامه‌ريزي و بودجه‌بندي، تحليل ريسك و مطالعات كاهش هزينه و استفاده از كامپيوتر هستند.
5. اتكاء به آزمايش و عدم توجه به شهود
6. اعتقاد به مديريت بر مبناي هدف دارند.
7. سازمان در انتخاب وسيله آزاد بوده و داراي عدم تمركز و معمولاً غيررسمي است.
8. اهميت دادن به خلاقيت و پيشگامي: هدف «شماره يك شدن» است.
9. اهميت بيشتر براي پيش‌بيني: به دليل آنكه آمادگي كامل براي آينده‌اي كه به دقت پيش‌بيني نشده است ارزشي ندارد.
10. برنامه‌ريزي فعــال برخلاف برنامه‌ريزي واکنشی از بالا به پایين حركت می‌کند.

در گرايش برنامه‌ريزي فعال اين اعتقاد است كه در برخي موارد ميتوان آينده‌هاي ممكن را شناخت و احتمالاتي را به آن نسبت داد، سپس ميتوان براي هركدام برنامه‌ريزي كرد و پس از آگاهي از آينده برنامه منطبق با آنرا اجرا كرد. اين روش را برنامه‌ريزي اقتضايي ميگويند. اين روش در صورتي مفيد است كه بتوان همه آينده‌هاي ممكن را شناخت و براي برنامه‌ريزي سازگار با همه آنها منابع كافي در دست داشت. با اين همه، تغييرات عمده در محيط سيستم‌ها را اغلب نميتوان از پيش حدس زد. امضا شدن برجام و اجرا نشدن آن، جهش یکباره بورس، تکانه‌های نرخ ارز و نرخ تورم  و دهها تغيير غير‌قابل پيش‌بيني ديگر.

4-تعاملی‌ها، دوست ندارند که به حالت قبلی برگردند، اما از آنچه که هستند راضی نیستند و آینده‌ای را هم که پیش رو هست را براحتی نمی‌پذیرند! آنها معتقدند که می‌توان آینده را خلق کرد. آینده به کارهایی که از این به بعد انجام می‌دهیم بستگی دارد. اینها افرادی هستند که در عمل هوشمندی استراتژیک را بکار می‌گیرند. از نظر تعامل‌گرایان در هنگام برنامه‌ریزی، «فرآیند» آن (و به خودِ برنامه) مهمترین کار است. فعالان تعاملی برای حل مسئله، یا ماهیت آن را تغییر می‌دهند یا محیط را طوری خلق می‌کنند که راهگشا باشد. آنها با طراحی آینده‌ای مطلوب و ابداع راه‌هایی برای تحقق آن هستند. گرايشي تعاملي گذشته حال و آينده را به عنوان بخشهايي مجزا، ليكن جنبه‌هاي غيرقابل تفكيك می‌داند. اين نگرش به طور مساوي به همه آنها ميپردازد و بر اين باور است كه بدون در نظر گرفتن هرسه جنبه زماني، توسعه امكان‌پذير نخواهد بود. در هنگام مواجه شدن با مسئله باید توجه شود که اين موقعیت چه تشابهي با موقعیت‌هاي از پيش تجربه شده دارد. اين بررسي به ما ميگويد كه كدام بخش از دانش موجود مفيد و مربوط است. علم امكان اين را فراهم ميکند. همچنین بايد دانست كه موقعیت مزبور از چه جنبه‌هايی منحصر به فرد است و لذا به دانشي كه فعلاً در اختيار داريم نياز دارد. ویژگی‌ برنامه‌ریزان تعاملی به صورت زیر است:

1. طرفداران گرايش تعاملي برخلاف گرايش واکنشی، تكنولوژي و تغيير را به مثابه دیو نميدانند و بر خلاف فعالان آن را مطلوب محض نميدانند بلكه معتقدند كه آثار تكنولوژي به نحوه استفاده از آن بستگي دارد و اين نحوه استفاده به ملاحظات انساني و علمی وابسته است.
2. استفاده از علم و تجربه در كنار هم.
3. هدف بهبود عملكرد در طول زمان و حداكثر كردن توانايي يادگيري و سازگاركردن است. بنابراين آرمان آينده بايد بسي بهتر از حداكثر توانايي فعلي باشد.

اصول برنامه‌ریزی تعاملی

روش اجراي برنامه‌ريزي تعاملي به سه اصل عملياتي وابسته است: اصل مشاركت، اصل مداومت و اصل كل‌نگري.

اصل اول: مشاركت. مهمترين محصول برنامه‌ريزي، فرآيند آن است! بنابراين فايده اصلي آن درگير شدن در فرايند است. از طريق مشاركت در برنامه‌ريزي تعاملي است كه اعضاي يك سازمان توانمند می‌شوند. به علاوه، مشاركت به آنها امكان ميدهد كه سازمان را بشناسند و به هدفهاي آن بهتر خدمت كنند. اين  کار به نوبه خود منجر به توسعه سازماني می‌شود. دو تأثير مهم اصل مشاركت بر برنامه‌ريزي تعاملي:

1. هيچكس نميتواند براي ديگري به طور مؤثر برنامه‌ريزي كند. مديران مستقيماً در فرآيند برنامه‌ريزي شركت دارند و اين كار از مسئوليتهاي اصلي آنها است. افزون بر اين به همه آنهايي كه برايشان معمولاً برنامه‌ريزي ميشود نيز فرصت شركت در اين فرآيند داده ميشود.
2. تعيين نقش درست برنامه‌ريزان حرفه‌اي و واحدهاي برنامه‌ريزي سازماني است. حرفه‌ايها بايد انگيزش، اطلاعات، دانش، درك دانايي و تخيل لازم برای برنامه‌ريزي را در خودشان را ایجاد كنند.

اصل دوم: مداومت. برنامه‌ريزي اغلب به صورتي غيرمداوم انجام ميشود. معمولاً‌ برنامه‌ريزي در ماه‌هاي معيني از سال انجام ميشود. با توجه به رويدادهاي غيرقابل پيش‌بيني هيچ برنامه‌اي مطابق انتظار پيش نميرود. بنابراين نتایج مورد انتظار و فرضيات بنيادي استراتژی‌ها را باید به طور مداوم ارزیابی کنیم.

اصل سوم: كل‌نگري. هماهنگی: سازمانها به واحدهای تخصصی تقسيم ميشوند وهر واحد به نوبه خود به زیرمجموعه‌هایی تفکیک می‌شود. اصل هماهنگي حكم ميكند كه براي بخشهاي مختلف سازمان بدون ارتباط با ساير واحدهاي همان رده نميتوان برنامه اثر بخش تدوين كرد بنابراين براي همه واحدهاي موجود در يك رده بايد همزمان وبا ارتباط متقابل برنامه‌ريزي كرد. چرا؟پاسخ در اين حقيقت نهفته است كه در برابر تهديد يا فرصتي موجود در يك واحد ممكن است بتوان در واحد ديگر ويا در تعدادي از واحدها به طور همزمان برخورد مناسبي كرد. بنابراين ایجادكننده تهديد يا فرصت ممكن است در همان جايي كه عارضه مشاهده ميشود قرار نداشته باشد.  ادغام: برنامه‌ريزي مستقل در يك واحد سازمانی نميتواند به اندازه برنامه‌ريزي وابسته به هم، ميان هم رده‌ها اثربخش باشد. روشن است كه يك استراتژی در يك سطح از يك شركت اغلب در سطوح ديگر آن مسئله ميآفريند، بنابراين گاهی اوقات بهترین راه‌حل‌ها ممكن است تغيير استراتژی یک واحد دیگر باشد.

هنگاميكه اصول هماهنگي و ادغام تركيب ميشوند اصل كل‌نگري حاصل ميشود. اصل كل نگري به اين معنا است كه هر قدر بخشها  و سطوح يك سيستم همزما ن و وابسته به هم برنامه‌ريزي كنند نتيجه بهتري بدست ميآيد. اين مفهوم برنامه‌ريزي همه باهم در يك زمان مخالف برنامه‌ريزي ترتيبي از بالا به پايين يا پايين به بالا است.

این مطلب را از دست ندهید: نسل جدید استراتژیست‌ها: تحول در نقش‌ها و مدل‌ها

اهمیت برنامه‌ریزی تعاملی 

طبق الگوی برنامه‌‌ریزی تعاملی، فرآیند برنامه‌ریزی به اندازه برنامه مهم است و ای‌بسا از آن مهمتر قلمداد می‌شود. هدف این کار ایجاد آینده‌ای پربار با تمرکز، برنامه‌ریزی و کار در زمان حال است. هر پروژه یا کسب و کاری، صرف‌نظر از زمان، ویژگیها، اندازه و نوع آن، متشکل از فعالیتهایی است که با یکدیگر مرتبط هستند. سطح پیچیدگی آنقدر زیاد است که هرگونه فعالیت در یک بخش نه تنها بر این بخش بلکه بر سایر بخشها نیز تأثیر می‌گذارد. بنابراین، سیستمی که بتواند همه این بخشها را با هم منظم و هم‌زمان کند، قطعاً عملکرد سیستم کلی را بهبود می‌بخشد و «برنامه‌های تعاملی» می‌توانند این کار را انجام بدهد. 

مراحل برنامه‌ریزی تعاملی 

از آنجاکه برنامه‌ریزی تعاملی بر اساس «تفکر سیستمی» شکل می‌گیرد، و بر این باور استوار است که «آینده سازمان حداقل به همان کاری که از این پس انجام می‌دهد و به آنچه برای آن انجام می‌شود بستگی دارد». توصیه می‌کند که با بستن مداوم شکاف بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب، آینده را شکل دهید. نتایج نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی تعاملی، یک روش قدرتمند در راهبری توسعه سازمان است. برنامه‌ریزی تعاملی از شش مرحله در دو بخش تشکیل شده که از نظم‌بخشی تا طرح کنترل ادامه می‌یابد. 

1-ایده‌آل‌سازی 

1-1-نظم‌بخشی به آشفتگی. به درک وضعیت، تواناییها و تغییرات فعلی سازمان یا پروژه مربوط می‌شود. برای اینکه شروع خوبی داشته باشیم، در هنگام نظم‌دهی به آشفتگی‌ها و مدون کردن آنها، باید تلاش زیادی در جهت شناخت و آگاهی از وضعیت فعلی یك سازمان و محیط آن صورت گیرد که به آن «شناخت وضعیت فعلی یا تحلیل موقعیت» گفته می‌شود. مدون کردن شرایط موجود یا وضعیت نامناسب به شناخت هر چه بیشتر سازمان و ایجاد یک پیش‌بینی مرجع کمک می‌کند. ازا ین‌رو می‌توان امیدوار بود که آینده را کنترل یا تحت تأثیر قرار داد. این مرحله اساساً به شناخت عمیق وضعیت موجود مربوط می‌شود و عوامل احتمالی موثر بر كاركردهای سازمان، اثربخشی و كارآیی آن را شناسایی می‌کند.

به گفته ایكاف، در گذشته، تحلیل وضعیت به شناسایی مسائل جداگانه‌ای بود که به رویارویی یك سازمان با محیط می‌پرداخت.  طبقه‌بندی این مشكلات به عنوان تهدیدها و فرصتها، اولویت‌بندی آنها و سپس تمركز بر برنامه‌ریزی به گونه‌ای بود كه اولویتهای تعیین شده روی این عناصر را منعكس كند. در دهه 1970، برنامه‌ریزان دریافتند که واقعیت، از مجموعه‌ای مشکلات مستقل تشکیل نشده، بلکه از سیستم تعاملات متقابل تشکیل شده است. بنابراین، با پرداختن به هر یک از مشکلات جداگانه، یادمان می‌رود که راه‌حل آن با سایر مشکلات درگیر است. بنابراین یافتن راهی برای تدوین واقعیت به عنوان یک سیستم و نه به عنوان مجموعه‌ای از مشکلات مستقل، ضروری است. چنین سیستمی، «آشفتگی» نامیده می‌شود. یکی از ویژگیهای برنامه‌ریزی تعاملی این است که یک روش برای مدون کردن مشکلات و درمان آنها از طریق طراحی مناسب ارائه می‌دهد. چهار مولفه‌ای که در تدوین «آشفتگی» در طی فرایند برنامه‌ریزی تعاملی وجود دارد:

1. تجزیه و تحلیل سیستم‌ها (Systems Analysis)
2. تحلیل موانع (Obstruction Analysis)
3. پیش‌بینی مرجع (Reference Projection)
4. سناریوی مرجع (Reference Scenario)

کسب و کار (به عنوان مثال تحلیل سیستم) شرح مفصلی از آنچه سازمان در حال حاضر انجام می‌دهد را تهیه می‌کند. این را می‌توان با نمودارهای گردش جریان کار نشان داد. شناسایی مقررات، آداب و رسوم اعمال شده توسط سازمان؛ افشای تعارضات داخلی و خارجی که بر عملکرد سازمان تأثیر می گذارد و شناسایی روندهایی که می‌توانند بر عملکرد سازمان تأثیر بگذارند در صورتی که با عدم تطابق با تغییرات مداوم در محیط به همان الگوی رفتاری ادامه دهند. پیشرفت یک کسب و کار ممکن است توسط اختلافات و همچنین درگیریهای موجود که موضوع تحلیل موانع است، مختل شود. دلیل اینها می‌تواند درگیری بین افراد در داخل سازمان، دسترسی به منابع یا سایر تعارضات موجود باشد. با شروع تحلیل عملکرد فعلی سیستم (وضعیت سازمان) ، عناصری که مانع پیشرفت در دستیابی به یک طرح مرجع کاملاً می‌شوند یا خواهند شد، کاملاً مشهود می‌شوند. پیش‌بینی مرجع، پیش‌بینی آینده سازمان بر اساس دو فرض نقیض هم است:

1. تغییری در رفتار سازمان ایجاد نخواهد شد.
2. آینده مربوطه که توسط سازمان پیش‌بینی شده کامل و صحیح است.

پیش‌بینی مرجع باید براساس عوامل حیاتی موفقیت سازمان شکل بگیرد که در تحقق آینده پیش‌بینی شده نقش کلیدی دارند. عوامل حیاتی موفقیت شامل مواردی از قبیل هزینه‌، کارکرد، خدمات و... باشد. برای آگاهی از این موضوع، صفحه مزیت رقابتی را ببنید. مطالعه آن می‌تواند کمک زیادی در شناسایی وضعیت موجود کسب و کار و یا پروژه کند. فرض این است که پیش‌بینی مرجع باید بتواند به اندازه کافی آینده سازمان را نشان دهد بشرطی که رفتار کسب و کار به یکباره تغییر نکند. در این‌صورت، پیش‌بینی مرجع ابزاری برای شناسایی استراتژیها و پیشنهاد روشهایی برای جلوگیری از شکستهای جدی در آینده را فراهم می‌کند. مفاهیم ناشی از تحلیل سیستم، تحلیل موانع و پیش‌بینی مرجع به طور خلاصه در سناریوی مرجع خلاصه و جمع‌بندی می‌شوند. با این کار می‌توان امیدوار بود که تصمیم‌گیران تبعات پیش‌بینی شده در سازمان را درک کرده و در ایجاد تغییرات لازم همکاری کنند.

1-2-برنامه‌ریزی هدف‌ها. این مرحله به تعریف آنچه سازمان می‌خواهد باشد و شناسایی شکافهای موجود و پیش‌بینیهای مرجع است. دستاورد این مرحله مشخص کردن دقیق همان چیزی که سازمان می‌خواهد باشد. در یک سازمان سه نوع هدف خاص ایده‌آلها (Ideals)، مقاصد (Objectives) و اهداف (Goals) وجود دارد. در اینجا به دنبال شناسایی وضعیتی است که باید ایجاد شود:

1. به ایده‌آلهایی مانند (ایده‌آلهایی در مسئله‌های تحقیق در عملیات) که محدودیتهایی برای فرمولهای ریاضی دارند و می‌توان به آنها نزدیک شد اما هرگز نمی‌توان به آنها رسید - بهینه‌سازی) بنابراین، می‌توان به شکاف بین وضعیت موجود سازمان و یک ایده‌آل دست یافت.
2. مقاصد که فقط در طولانی‌مدت قابل دستیابی هستند.
3. اهداف فقط در کوتاه‌مدت قابل دستیابی است.

سه مولفه برای دستیابی به برنامه‌ریزی هدف‌ها وجود دارد:

1. طراحی ایده‌آل: طرحی ایده‌آل توسط طراحان سازمانی برای مواردی از قبیل پیشرفت، انعطاف‌پذیری، سازگاری، قابلیت کنترل و دسترسی.
2. طراحی سیستم‌های مدیریت
3. طراحی سازمانی

شناسایی مشارکت‌کنندگان در برنامه‌ریزی هدف‌ها ضروری است. این افراد متشکل از افرادی هستند که در پروژه، برنامه و یا کسب و کار غوطه‌ور شده، از نظر اندیشه و جنسیت متنوع، قادر به تفکر خارج از چارچوب و از اهمیت تحقیق و توسعه در توسعه سازمانی آگاهی دارند.

2- محقق‌سازی

برنامه‌ریزی ابزارها. این مرحله مربوط به تعیین کارهایی است که کمک می‌کند فاصله بین شرایط موجود و پیش‌بینی‌های مرجع کاهش یابد. هدف اصلی برنامه‌ریزی ابزارها تعیین چگونگی حذف یا کاهش فاصله‌ها است  و روشهای لازم برای این کار را ارائه می‌دهد. بسته به پیچیدگی فاصله‌ها، ابزارهای مختلفی بکار گرفته می‌شود که عبارت است انواع استراتژی‌ها، اقدامات، رویه‌ها، روشها، فرآیندها، پروژه‌ها و نظام‌های مدیریتی. اگر برنامه‌ریزی هدف‌ها در مورد «چیستی» باشد، برنامه‌ریزی ابزارها به «چگونگی» می‌پردازد. در سناریوی مرجع به ابزارها نیز پرداخته می‌شود و فرض بر این است که از آنها برای یک سناریوی مرجع خوب، می‌تواند از مجموعه این ابزارها استفاده کرده و فاصله‌ها را از این ببرد.

برنامه‌ریزی منابع. در این کار منابع و زمان مورد نیاز ارزیابی شده و کمبود یا بیش‌بود هر کدام تعیین می‌شود. به طور معمول در مرحله برنامه‌ریزی منابع در فرآیند برنامه ریزی تعاملی پنج نوع منبع مهم می‌شوند: پول، کالاهای سرمایه‌ای، کارکنان، کالا و مواد مصرفی و مدیریت داده‌ها. یکی از نظام‌های مدیریتی که می‌تواند در برنامه‌ریزی تعاملی کمک کند، نظام هوشمندی استراتژیک است. برای منبع، سوالاتی که باید پاسخ داده شوند عبارتند از:

1. چه مقدار، کجا و چه زمان مورد نیاز است؟
2. در یک مقطع مشخص، چه مقدار منابع در زمان و مکان مورد نیاز در دسترس خواهد بود؟
3. چگونه می‌توان هر کمبود یا بیش‌بود را برطرف کرد؟

ادامه متن یا محتوا

طرح‌ریزی اجرا. در طرحهایی که برای اجرای سناریوی مرجع تدوین می‌شود، موضوعات مهمی مانند اینکه «چه کسی، چه چیزی را و در چه زمانی در کجا و چگونه انجام می‌دهد» مطرح است. اجرای سناریوی مرجع با ایجاد دستورالعملهای خاص متناسب با ابزارهای  (انتخاب شده در طی برنامه‌ریزی تعاملی) حاصل می‌شود. این کار شامل تصمیمات و انتظارات اجرایی است و باید همیشه ارزیابی و کنترل شود. علاوه بر این، افرادی که تصمیم می‌گیرند باید برای مسئولان اجرای سهل‌الوصول باشند.

طرح‌ریزی کنترل. در طرح‌ریزی کنترل،‌ تصمیم گیری درباره چگونگی نظارت بر اجرای تصمیمات برنامه‌ریزی شده و چگونگی ارزیابی برنامة اجرا شده است. در فرآیند کنترل روشهایی ایجاد می‌شود که: شناسایی انتظارات، نظارت بر تصمیمات، تشخیص مشکلات، تجویز اقدامات اصلاحی و ارائه بازخورد انجام می‌شود و هدف از این کار تسهیل یادگیری و ایجاد انسجام است (و نه مچ‌گیری).

نقد برنامه‌ریزی تعاملی

برنامه‌ریزی تعاملی، همانند هر مفهوم دیگر نیز انتقادات خاص خود را دارد و مهمترین آن از دیدگاه جامعه شناسی مارکسیستی است. این روش ساختارهای قدرت موجود در یک ساختار مدیریتی و در اجرای برنامه‌ریزی تعاملی را به چالش نمی‌کشد. توجه داشته باشید که همه ذینفعان، صدا ندارند.

ایکاف در دفاع از برنامه‌ریزی تعاملی گفته که در تجربیات خود، هنوز با موقعیتی روبرو نشده که نتوان درگیریهای قدرت را حل كرد. دیگر اینکه بر شناسایی همه ذی‌نفعان حتی آنهایی که بطور کامل درگیر برنامه‌ریزی تعاملی نیستند هم تاکید می‌کند. وی پیشنهاد می‌کند افرادی که مشارکت کامل ندارند، نیز به طور کامل تحلیل شوند. برای مثال آنهایی که در ابتدا به عنوان مشاور به پروژه‌ها وابسته‌اند و با پیشرفت کار برنامه‌ریزی به عنوان یک بازیگر اثرگذار شناخته شوند.