5 الگوی سازمانی کارآمد (هنری مینتزبرگ)

ساختار بر اساس پنج الگوي سازمان

شايد تحقيقات مينزبرگ در مورد انواع ساختارهاي سازماني از برجسته‌ترين كارهاي او باشد. او بر اساس يافته‌هاي تحقيقات همكاران خود در دانشگاه مك‌گيل، شيوة خاصي براي دسته‌بندي ساختارها ارائه نمود كه عبارت است از: بوروكراسي ساده، بوروكراسي ماشيني (‌مكانيكي)‌، بوروكراسي بخشي، بوروكراسي حرفه‌اي و متخصص سالاري. مينزبرگ اذعان مي دارد كه مي‌توان به صورت ذهني يا نظري سازمان را در چارچوب نمودار ذيل ارائه نمود.

دسته‌بندي بخش‌‌هاي ساختار از نظر مينزبرگ

اگر هسته عمليات بتواند سازمان را كنترل كند، سيستم تصميم‌گيري، غيرمتمركز خواهد بود. اين امر باعث مي‌شود كه سازمان «بوروكراسي حرفه‌اي» بوجود آيد. اگر «مديريت عالي» بر سازمان حاكم باشد، در اين صورت سيستم تحت كنترل درآمده، متمركز مي‌شود و سازمان داراي «بوروكراسي ساده » خواهد بود. اگر كنترل سازمان در دست مديران ردة مياني باشد، سازمان داراي تعداد زيادي بخش يا واحد مستقل خواهد شد و ساختا ر آن بر همان اساس قرار مي‌گيرد، يعني داراي «بوروكراسي بخشي يا مستقل» است.  ولي اگر كارشناسان فني و تحليلگران متخصص بر سازمان حاكم باشند، سيستم كنترل به صورت استاندارد درآمده و سازمان داراي ساختاري مي‌شود. كه آن را «بوروكراسي ماشيني( مكانيكي)» مي‌نامند. سرانجام در مواردي كه نيروهاي ستادي بر سازمان حاكم مي‌شوند كنترل به صورت نوعي سازش و تعديل رفتارها اعمال مي‌شود كه در نتيجه «ادهوكراسي( متخصص‌سالاري)» بوجود مي‌آيد. به عقيدة مينزبرگ هسته عملياتي در قاعده اين نمودار قرار مي‌گيرد، در حاليكه مجري آن كارهاي اصلي سازمان را انجام مي‌دهند (يعني انجام دادن كارهاي مربوط به اقلام ورودي يا داده ها، پردازش و سرانجام كارهاي ستاد پشتيباني كه به صورت مستقيم با امور توليد و ارائه خدمات سرو كار دارد). بخش مديريت عالي در رأس قرار مي‌گيرد كه در اين نمودار از سه جز ء تشكيل شده است: نخست، مديران كه به دوگروه تقسيم مي‌شوند. آنها كه در رأس سلسله مراتب اختيارات سازماني قرار مي گيرند و با نيروهاي ستادي خود مديريت ارشد را بوجود مي‌آورند، و آنها كه در ردة بعد قرار مي‌گيرند( مديران مياني)  و به گونه‌اي از مجراي زنجيرة فرماندة، مديريت ارشد را به هستة عملياتي متصل مي‌كنند. در طرف چپ آنها نيز ستاد پشتيباني تخصصي قرار مي‌گيرد، يعني همان جايي كه تحليلگران كارهاي استاندارد كردن امور را براي ديگران انجام مي‌دهند. سرانجام يك گروه پنجم نيز به اين موارد اضافه مي‌شود، يعني ستاد پشتيباني اداري كه در طرف راست مديران قرار مي‌گيرد.  

مينزبرگ اظهار مي دارد كه ويژگي اصلي ساختار ساده اين است كه با برنامة قبلي طراحي و ساخته نشده است و به عبارتي فاقد ساختار است. او مي‌نويسد: ساختار ساده، ساختاري نيست كه توسط طراحان و تحليل‌گران سيستم ايجاد شده باشد و يا حداقل اين بعد در آن كم‌رنگ است. تعداد كاركنان پشتيباني كم بوده، تقسيم كار اندك و حداقل تمايز در بين واحدها وجود دارد و سلسله مراتب مديريتي نيز معدود است. در خصوص اين ساختار گفته مي‌شود كه چنين ساختاري بوسيلة ويژگيهايي كه در آن نيست، نه ويژگيهايي كه داراست، شناخته مي‌شود (مينزبرگ، 1983، 157). ساختار ساده دقيق طراحي نشده است. از پيچيدگي كمي برخوردار بوده و رسميت پاييني داراست و اختيارات در دست يك شخص خاص متمركز است. همانطور كه در نمودار نشان داده شده است، ساختار ساده مناسب سازمانهاي تخت بوده كه يك هسته عملياتي ارگانيك داشته و تقريباً همه افراد گزارش كار خود را به يك مدير عالي سازمان كه قدرت تصميم‌‌گيري در او متمركز گرديده، ارائه مي‌دهند.

نمونه‌اي از ساختار متمركز (شركت فرضي آلفا)

بوروكراسي ماشيني(مكانيكي). استانداردسازي؛ مفهومي كليدي است كه همة بوروكراسي‌هاي ماشيني بر آن تأكيد دارند. در بوروكراسي ماشيني وظايف عملياتي بسيار تكراري بود. قوانين و مقررات بسيار رسمي است، وظايف سازماني در بخش‌هاي وظيفه‌اي گروه‌بندي شده‌اند و اختيار متمركز مي‌باشد. تصميم‌گيري از سلسله مراتب تبعيت مي‌كند و نوعي ساختار سازماني دقيق همراه با تمايز بسيار واضح بين فعاليتهاي صفي و ستادي حاكم است. قوانين و مقررات بر كل ساختار حاكميت دارند. مديران در آنچه مينزبرگ رأس راهبردي اين سازمانها مينامد، در صدد وضع و متداول نمودن هر چه بيشتر رويه‌هاي توليدي كارآ هستند ولي همه وظايف آنها به اين امر محدود نمي‌شود. حفظ ساختار نيز انرژي زيادي را به خود اختصاص مي‌دهد يك بوروكراسي ماشيني، برطرف نشود چنان شدت مي‌گيرد كه عملكرد اصلي آن را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد.

نمونه‌اي از ساختار چند بخشي (شركت فرضي بتا)

(رابينز، 1379، 242)

ساختار بخشي. مينزبرگ ساختار بخشي را چنين توصيف مي‌كند: سازمان چندان منسجمي نيست بلكه مجموعه‌اي واحدهاي نيمه مستقل كه يك ادارة مركزي آن را هدايت مي‌كند. تعداد زيادي از 500 شركت برتر فهرست مجله فورچون داراي چنين ساختاري هستند و علاوه بر بخش خصوصي، در آموزش عالي و سازمانهاي بهداشتي امريكا وجود داشته و در اقتصاد با برنامه‌ريزي متمركز نيز مشاهده مي‌شود. در ساختار بخشي قدرت در دست مديريت مياني قرار دارد. دليل اين امر آن است كه ساختار بخشي در واقع چيزي جز يك مجموعه از واحدهاي مستقل كه داراي ساختار بوروكراسي ماشيني هستند و فعاليتهاي آنها بوسيله دفاتر مركزي هدايت مي‌شوند، نيست. چون بخش‌ها مستقل هستند، اين امر به مديريت مياني اجازه مي‌دهد كه كنترل زيادي اعمال كند. مينزبرگ معتقد است، ساختار بخشي نيز همچون ساختار بوروكراسي ماشيني براي محيطهاي ساده و با ثبات مناسب است. علاوه بر اين، انتخاب معيارهايي نظير سود، رشد فروش و... به عنوان شاخص‌هاي عملكرد حكايت از با ثبات بودن محيط پيرامون دارد. وي سپس شرايط عموي لازم براي شكل‌گيري اين نوع ساختار را برشمرد و همزمان رابطه بين آن و بوروكراسي ماشيني را با اين عبارت تشريح مي‌كند: «ساختار بخشي، واكنشي ساختاري به بوروكراسي ماشيني است كه در محيط ساده و با ثبات بهتر عمل مي‌كند و تفاوت آن در اين ساختار خطوط توليد و خدمات به صورت افقي شكل گرفته است». 

 فروشگاههاي شركت بتا

(رابينز، 1379، 349)

بوروكراسي حرفه‌اي. در ربع آخر قرن حاضر، شاهد شكل گيري نوع جديدي از انواع طرح‌هاي ساختاري بوده‌ايم. چنين ساختاري به دليل مطرح شده كه به سازمانها اين امكان را دهد تا متخصصين آزموده را براي انجام فعاليتها در هسته عملياتي به كار گيرند و در عين حال به كارآيي هاي لازم ناشي از استاندارد كردن فعاليت هاي خود نيز نائل شوند. اين طرح ساختاري بوروكراسي حرفه‌اي ناميده شده و تركيبي از استاندارسازي با پديده عدم تمركز است. در اين ساختار، قدرت در هسته عملياتي متمركز است زيرا مهارت‌هاي مهم مورد نياز سازمان در اختيار آنها بوده و همچنين در بكارگيري مهارت هاي خود استقلال دارند (‌اين امر از طريق پديده عدم تمركز محقق مي‌شود). تنها بخشي از بوروكراسي حرفه‌اي كه داراي قوانين و مقررات رسمي بوده، ستاد پشتيباني است، اما فعاليتهاي آن بر ارائه خدمات به هسته عملياتي متمركز است (مهمترين سازوكار هماهنگي در «بوروكراسي حرفه‌اي» يكسان كردن مهارتها است. چون معدود ساختارهايي است كه در «يكسان‌سازي و عدم تمركز همزمان را ممكن مي‌كند». هر دو عامل در سازمانهايي نظير دانشگاهها، بيمارستانهاي دولتي، شركتهاي حسابداري و مالي و موسسات رفاهي و ارائه دهندگان خدمات حرفه‌اي كه داراي محيط عملياتي ثابت بوده، رفتارها قابل پيش‌بيني و در عين حال پيچيده‌ترند و بايستي بطور مستقيم بوسيله متصدي كنترل شوند. مورد نياز است. مينزبرگ معتقد است كه كلية شكل هاي بوروكراسي  داراي محيط‌هاي با ثبات مناسبند، داراي ساختارهاي عملكردي هستند و نه واحدهاي حل مسأله كه بتوانند برنامه‌هاي جديد مورد نيازي را كه قبلاً هرگز با آنها مواجه نشده‌اند، تدوين كنند. علاوه بر اين در شيوه مبتني بر عادت در بوروكراسي حرفه‌اي نوعي «‌همگرايي» وجود دارد و نحوه استدلال نيز استقرايي است، در حاليكه براي محيط‌هاي بي‌ثبات، مهارت حل مسأله و نوآوري مناسب بوده و به استدلال قياسي نياز است؛ يعني «استنتاج يك مفهوم جديد عام از تجارب خاص». ولي از آنجايي كه اين نوع تفكر «واگرا» است و مستلزم شكستن و كنار نهادن استانداردها و برنامه هاي معمولي روزمره است از اين رو با فلسفة شكل گيري بوروكراسي حرفه‌اي در تضاد است. به اين دليل وقتي از آنها نوآوري هاي كارآفرينانه خواسته مي‌شود، انواع دسيسه‌ها، مانورها و نزاعهاي سياسي را از خود نشان مي‌دهند.

نمونه‌اي از ساختار كتابخانه دانشگاه

 

ادهوكراسي. در صورت ضرورت نوآوري، به ويژه در موسساتي نظير موسسات فضايي، شركتهاي توليد فرآورده‌هاي پتروشيمي و توليد فيلم كه مستلزم گرد هم آمدن تخصصهاي مختلف در شكل گروه‌هاي موقت است، نوع پنجم ساختار بوجود مي‌آيد. اين شكل از ساختار را مينزبرگ به اقتباس از آلوين تافلر «ادهوكراسي» مي‌نامد. ادهوكراسي نوعي ساختار بسيار ارگانيك است، رفتار منظم محدود، تخصص‌گرايي افقي زياد، گرايش به بكارگيري متخصصين در گروه‌هاي كوچك و مبتني بر بازار خاص، محوري بودن هماهنگي در داخل و بين گروه‌ها، عدم تمركز اقتضايي در داخل گروه‌ها با تركيبهاي مختلفي از مديران صفي، ستادي و تخصص‌هاي عملياتي از جمله ويژگي‌هاي اين نوع ساختار است. از اين‌رو، اين نوع ساختار با اغلب اصول سنتي مديريت، به ويژه وحدت فرماندهي مغايرت دارد. در چنين ساختاري، قوانين و مقررات محدودي وجود دارند. قوانين و مقررات موجود سيار منعطف و نامدون هستند و انعطاف‌پذيري نيز مستلزم اين است كه رسمي‌سازي صورت نگيرد. فقط در جاهايي كه استاندارد كردن رفتار مدنظر است، قوانين و مقررا ت اثر بخش هستند. در اين زمينه ممكن است ارزشمند باشد كه بوروكراسي حرفه‌اي را با ادهوكراسي مقايسه كنيم. هر دو ساختار افراد حرفه‌اي را بكار مي‌گيرند.

نمونه‌اي از ساختار موسسه تحقيقاتي

تفاوت كليدي اين است كه بوروكراسي حرفه‌اي وقتي با يك مشكل مواجه مي‌شود بلافاصله آن را در غالب برخي برنامه‌هاي استاندارد شده در مي‌آورد طوري كه متخصصان مي‌توانند به يك شيوه يكنواخت با آن برخورد نموده و آن را حل كنند. در ساختار ادهوكراسي براي مسأله بايد راه حلي ابتكاري ارائه شود، در نتيجه استانداردسازي و رسميت نامناسب است. تصميم‌گيري در ساختار ادهوكراسي به صورت عدم تمركز اتخاذ مي‌شود. اين امر براي ايجاد سرعت و انعطاف‌پذيري ضروري است و چون از مديريت ارشد نمي‌توان انتظار داشت كه در اتخاذ تصميمات مهارت و تبحر لازم را داشته باشند، لذا ادهوكراسي براي تصميم‌گيري بر گروه‌هاي غير متمركز حرفه‌اي اتكا دارد.

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/04/14 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1399/12/05 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

مواردی که کمک می کند در این مورد بیشتر بدانید:

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید