مدل منشور عملکرد (سه دلیل برتری آن بر کارت امتیازی متوازن)

مدل منشور عملکرد (سه دلیل برتری آن بر کارت امتیازی متوازن)

منشور عملکرد 

Performance Prism

ذی‌نفعان، مهم‌ترین رکن یک کسب و کار هستند. یکی از ابزارهای بسیار موثری که می‌توان از آن برای این منظور و همچنین ارزیابی عملکرد استراتژیک کسب و کار استفاده کرد، الگوی منشور عملکرد معرفی شده توسط اندی نیلی و کریس آدامز[1] است. آنها «منشور عملکرد» را بدرستی چارچوبی برای نسل دوم مدیریت عملکرد عنوان کرده‌اند و ادعا می کنند که سه دلیل عمده برای نیاز به یک چارچوب جدید برای جایگزینی مدلهای نسل اول (مانند کارت امتیازی متوازن) وجود دارد:

  1. در نسل اول مدیریت عملکرد تنها بر نیازهای یک یا دو گروه از ذی‌نفعان متمرکز می‌شود که دیگر برای اکثر سازمانها قابل قبول و حتی عملی نیست. بیشتر چارچوبهای اندازه‌گیری عملکرد بر نیازها و انتظارات سهامداران و مشتریان یک سازمان متمرکز هستند و سایر ذینفعان مانند کارمندان و تأمین کنندگان معمولاً فراموش می‌شوند.
  2. در بیشتر چارچوبهای اندازه‌گیری عملکرد، تغییراتی را که باید در استراتژیها، فرایندها و توانایی‌های سازمان ایجاد شود، نادیده گرفته می شود و به همین دلیل هم نیازهای سهامداران برآورده نمی‌شود. به طور ضمنی فرض می‌شود که اگر اندازه‌گیری درست انجام شود، سایر امور  به طور خودکار در جای خود قرار خواهند گرفت که معمولاً اینطور نیست.
  3. ذینفعان باید به سازمان کمک کنند. یک نوع مشارکت بین سازمان و سهامداران وجود دارد همانطور که سهامدار از سازمان انتظار دارد، سازمان نیز در مقابل انتظاراتی را باید داشته باشد. در اندازه‌گیری عملکردی که بخوبی تنظیم شده باشد، باید تامین انتظارات سازمان توسط ذینفعان نیز در نظر گرفته شود.

 

5 وجه منشور عملکرد 

نیلی و آدامز همچنین معتقدند که در سالهای اخیر بسیاری از سازمانها وسواس اندازه‌گیری عملکرد داشته‌اند. مدیران بسیاری از کارها را برای کنترل بهتر امور، اندازه‌گیری می‌کنند. اما با توسعه یافتن سیستم‌های پیچیده فناوری اطلاعات که می‌توانند مجموعه‌ای از گزارشات را ارائه دهند، موجب سردرگمی آنها شده است. کم‌کم با افزایش ارزیابی عملکرد، توجه به سمت مدیریت موضوعات خرد معطوف شده و جنبه استراتژیک مدیریت از دست می‌رود. همچنین هزینه تهیه اطلاعات و زمان مورد نیاز که برای آن صرف شده در مقایسه با مزایای احتمالی آن فراتر می‌رود. در واقع، مدیران به گزارشهای بیشتری احتیاج ندارند، بلکه آنها فقط باید بدانند در کسب و کارشان چه می گذرد. به این معنی که ارزیابی عملکرد، باید فرآیندی برای جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات مدیریتی باشد نه اینکه هر داده در دسترسی را اندازه بگیرد.

 

منشور عملکرد و سه دلیل برتری آن بر کارت امتیازی متوازن

 

منشور عملکرد با هدف مدیریت عملکرد یک سازمان از پنج وجه وابسته به هم تشکیل شده است:

  • رضایت ذی‌نفعان - ذینفعان ما چه کسانی هستند و آنها چه می خواهند؟
  • مشارکت ذی‌نفعان - ما از ذینفعان خود چه می خواهیم و به چه چیزی نیاز داریم؟
  • استراتژیها - برای تأمین خواسته ها و نیازهای طرف های ذینفع و در عین حال برآورده ساختن نیازهای خود، چه راهکارهایی باید در نظر بگیریم؟
  • فرآیندها - برای اجرای برنامه‌های خود باید چه فرایندهایی را برقرار کنیم؟
  • قابلیت‌ها - برای استفاده از فرایندهای خود، چه تواناییهایی را باید به کار بگیریم؟

کارکرد منشور به گونه‌ای است که اگر نور به آن بتابد، آن را می‌شکند و پیچیدگی‌های پنهان نور سفید را نشان می‌دهد. به گفته نیلی و آدامز، عملکرد منشور پیچیدگی واقعی اندازه‌گیری و مدیریت عملکرد را نشان می‌دهد.

 

شرح 5 وجه منشور عملکرد 

رضایت ذی‌نفعان. وجه اول منشور به ذی‌نفعان و خواسته‌های آنان می‌پردازد. اهمیت ترسیم انتظارات ذینفعان بر کسی پوشیده نیست. این موضوع در ابتدای الگوی هوشمندی استراتژیک هم بررسی شد. یادآوری این نکته ضروری است که ترسیم انتظارات ذی‌نفعان به معنی شناسایی ذینفعان اصلی و تعیین اهمیت هر یک از آنها برای سازمان بر اساس قدرت و علاقه آنان است. ذینفعان اصلی یک سازمان و انتظارات معمول آنها به شرح زیر است:

  • سرمایه‌گذاران - سرمایه گذاران و سهام‌داران خواهان سود سهام، نتایج و گزارش‌های دقیق و ایجاد اعتماد از سوی تیم مدیریتی هستند.
  • مشتریان – خواسته مشتریان ارائه سریع، درست، ارزان و آسان محصول یا خدمت است.
  • کارمندان - آنها به دنبال کار مناسب هستند، آرزو می کنند کارفرمای آنها از آنها مراقبت کند، مهارتهایی را بیاموزند و سطح مناسبی از پاداش دریافت کنند.
  • تأمین کنندگان و شرکای تجاری- آنها خواهان ارتباطات تجاری هستند که سودآور باشد و کسب و کارشان را تقویت کند. همچنین خواهان دریافت بازخوردد از عملکرد خود هستند و توقع دارند که به آنها اعتماد شود.
  • نهادهای نظارتی – انتظار دارند که سازمانها قانونی عمل کنند، منصفانه رفتار کنند و فعالیتهای خود را به صورت واقعی گزارش دهند.

مشارکت ذی‌نفعان. سازمانها هم از ذی‌نفعان خود انتظاراتی دارند.  در وجه دوم منشور عملکرد، دقیقاً انتظارات سازمان از ذی‌نفعان مشخص می‌شود و سپس روشهایی برای سنجش میزان تامین آن تعیین می‌شود. یک مثال خوب در این زمینه مشتری است. بسیاری از چارچوبهای ارزیابی عملکرد قبلی مانند کارت امتیازی متوازن خواسته‌های مشتری را اندازه‌گیری می‌کنند اما به این مسئله که خواسته‌های ما از مشتری چیست، اشاره نمی‌شود. سازمانها از مشتریان خود، وفاداری و درآمدزایی را می‌خواهند. تحلیل سودآوری مشتری نمونه‌ای از مشارکت سهامداران در موفقیت کسب و کار است. در مورد سایر گروه‌های اصلی ذینفعان، در ادامه  نمونه‌هایی از انتظارات سازمان آورده شده است:

  • سرمایه گذاران - سرمایه برای رشد و تمایل به پذیرفتن ریسک بیشتر.
  • کارمندان – انعطاف‌پذیری، تعهد و مهارتهای متنوع
  • سازمانهای نظارتی - درک بهتر از صنعت و توانایی تنظیم مقررات کمک کننده و همچنین روابط کاری کارآمد و کاهش بوروکراسی اداری.

استراتژی‌ها. بسیاری از چارچوب های مدیریت عملکرد با استراتژی شروع می شوند. تصور می‌شود که با شناسایی استراتژی یک سازمان، انتخاب اقدامات مناسب برای اجرای آن آسان است. دلیل آن هم این است که بسیاری، استراتژی (مسیر) را با هدف (مقصد) اشتباه می گیرند. استراتژی، مسیری است که برای رسیدن به مقصد پیموده می‌شود. در منشور عملکرد، اهداف برای دو وجه اول آن یعنی «ذ‌ی‌نفعان و مشارکت ذ‌ی‌نفعان» تعریف شده است. بنابراین، در جنبه استراتژی در منشور عملکرد، این سوال مطرح می‌شود که «سازمان چه استراتژی‌هایی را باید برای اطمینان از برآورده شدن خواسته‌ها و انتظارات ذینفعان خود اتخاذ کند در عین حالی‌که از تأمین خواسته‌های خود نیز غافل نمی‌شود؟»

پس از شناسایی استراتژی‌ها، شاخص‌های عملیاتی تعریف می‌شوند که میزان پیشرفت استراتژی را نشان می‌دهد. همچنین برای تحقق شاخص‌های عملیاتی، مجموعه‌ای از اقدامات تعیین می‌شوند.

فرایندها. وقتی که استراتژی‌ها شناسایی شد، باید مطمئن شویم که این استراتژی‌ها بوسلیه مجموعه‌ای از فرآیندها پشتیبانی می‌شوند. فرآیندهای کاری به عنوان پایه‌ای برای استراتژی محسوب می‌شوند. بسیاری از سازمانها چهار فرآیند زیر را دارند:

  • تولید محصولات و خدمات
  • ایجاد تقاضا
  • برآورده کردن تقاضا
  • برنامه‌ریزی و مدیریت کسب و کار

این فرایندها را می توان به جزئیات بیشتر تقسیم کرد. هر فرآیند و فرایند فرعی باید صاحب فرآیند داشته باشد که مسئولیت عملکرد آن فرآیند را بر عهده دارد. برای مثال، یک فرایند فرعی  از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت شرکت ممکن است «استخدام» باشد  و احتمالاً مدیر منابع انسانی مسئول این فرایند است.

سپس تدابیری تدوین خواهد شد تا ببینیم این فرایندها چقدر خوب کار می کنند. مدیریت باید به جای اندازه‌گیری عملکرد کلیه فرآیندها، مهمترین فرایندها را شناسایی کرده و توجه را بر روی آنها متمرکز کند. ممکن است در این مرحله از مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار برای شناسایی فرایندهای جدید استفاده شود.

قابلیت‌ها. قابلیت‌های سازمانی شامل افراد، روشها، فناوریها و زیرساختهای مورد نیاز برای اجرای فرآیندها هستند. بدیهی است که قابلیت‌های مناسبی باید وجود داشته باشد تا از فرآیندهای عنوان شده در چارچوب منشور عملکرد پشتیبانی کند. نیلی و آدامز مثالی از سفارش برای انجام فرآیند گردش نقد در تجارت الکترونیک ارائه می‌دهند. این کار به قابلیت‌هایی از قبیل رسیدگی به سفارش مشتری، برنامه‌ریزی، تدارکات، ساخت یا تامین، تحویل و مدیریت اعتبار نیاز دارد. در وجه‌های منشور عملکرد، باید مشخص شود که کدام قابلیت‌ها مورد نیاز است و میزان مناسب بودن این قابلیت‌ها را اندازه‌گیری کند.

 

نقد منشور عملکرد

منشور عملکرد از این منظر که بر وجه‌های اساسی بقا و رشد کسب و کار تاکید می‌کند، بسیار قابل احترام است و می‌توان از آن به عنوان یک الگوی موثر در اجرا و ارزیابی استراتژیک بهره گرفت. ضغف عمده این مدل این است که بیشتر حالت «اندیشه‌ای» و مفهومی داشته‌ و ابزارهای کاربردی در قالب نقشه‌ راه، ماتریس‌ها، جداول و نمودارها را ارائه نمی‌دهد. شاید فرض آنها این بوده که مخاطب آنان بقدری حرفه‌ای است که بتواند این مفاهیم را به کاربرد تبدیل کند و سعی کرده‌اند دست مخاطب را در انتخاب ابزار باز بگذارند. در مجموع منشور عملکرد برتری قابل توجهی به سایر مدلهای مشابه دارد و در صورتی که یک متخصص استراتژی باشید، پیشنهاد ویژه‌ای برای اجرا و ارزیابی استراتژی‌ها محسوب می‌شود. 

 

 

[1] Andy Neely and Chris Adams

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/12/13 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1400/02/29 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

در این مورد بیشتر بدانید:

مدل OKRs چیست و چگونه انجام می‌شود؟ 609 بازدید

مدل OKRs چیست و چگونه انجام می‌شود؟

اندی گروو، مدیر آی.بی.ام و مبدع اهداف و نتایج کلیدی است که موفقیت این روش در میدان عمل اثبات شده است. این الگو، ابزاری برای تعیین اهداف است که توسط برخی شرکتهای بزرگ و موفق دنیا از قبیل گوگل، آی.بی.ام، دیسنی، توئیتر، لینکدین، بی.‌ام.‌و و دراب‌باکس مورد استفاده قرار می گیرد.

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید

  • مطلب بسیار مفید و قابل فهم و عالی بود. ممنون.

    • سپاسگزارم.

      • 1400/02/15