منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle) (نمودارهای کامل)

منحنی چرخه عمر محصول

Product life cycle - PLC

(منظور از شرکت مبدأ همان شرکت پیشرو یا original است). 

 

تقریباً همه مدیران بازاریابی اهل مطالعه و بافکر، با مفهوم چرخه عمر محصول آشنا هستند. حتی تعدادی از مدیران سایر حوزه‌های وظیفه‌ای نیز این منحنی را قبلاً خوانده‌اند. با این حال، بررسی اخیر مدرسه بازرگانی هاروارد نشان می‌دهد که کمتر کسی از این مفهوم در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک استفاده می‌کند و متأسفانه معدود کسانی هم از آن به هر روشهای تاکتیکی استفاده می‌کنند. این مفهوم مثل اغلب تئوری‌های جذاب اقتصاد بدون استفاده مانده و به عنوان یک ابزار نمایشی و برای مشروعیت دادن به سخنرانی‌ها و علمی کردن مباحث استفاده می‌شود. به بیان تئودور لویت در نشریه هاروارد بیزینس ری‌ویو؛ می‌دانیم که مدیریت بازاریابی یک حرفه است. در این میان اصرار مداومی وجود دارد برای اینکه نشان دهد بکارگیری مفهوم چرخه عمر محصول باعث افزایش باورپذیری ادعای علم بودن بازاریابی می‌شود.

مفهوم چرخه عمر محصول امروز در مرحله‌ای قرار دارد که دیدگاه کپرنیکی از جهان 300 سال پیش بود: افراد زیادی از آن آگاهی داشتند، اما کسی آن را بکار نمی‌گرفت. اکنون که همه ما چرخه عمر محصول را می‌دانیم، زمان آن رسیده است که آن را در عمل بکار بگیریم. هدف این مقاله ارائه راهکارهای عملی برای استفاده مؤثر از مفهوم چرخه عمر محصول و تبدیل دانش به وجود آمده از این راهکارها  به ابزار مدیریتی برای دستیابی به قدرت رقابتی است.

الگوی تاریخی

داستان زندگی بیشتر محصولات موفق نشان‌دهنده تاریخچه عبور آنها از مراحل مشخصی است. این موضوع در شکل 1 نشان داده شده و به ترتیب اتفاق می‌افتند. در این میان سه سؤال مهم وجود دارد که مورد سوال هر مدیری است:

  • با توجه به محصول یا خدمات جدید پیشنهادی، چگونه و تا چه اندازه می‌توان شکل و مدت زمان هر مرحله را پیش‌بینی کرد؟
  • با در نظر گرفتن محصول موجود، چگونه می‌توان مشخص کرد که در چه مرحله‌ای قرار دارد؟
  • با توجه به تمام این دانش، چگونه می‌توان از آن به طور مؤثر استفاده کرد؟

قبل از پرداختن به جزئیات پاسخ، هر مرحله را توضیح می‌دهیم.

 

منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle)

1- معرفی

عرضه محصول جدید به بازار مملو از ناشناخته‌ها، ابهام و مخاطراتی است که غالباً ناشناخته‌اند. در این مرحله باید برای محصول تقاضا ایجاد شود. طول مدت این کار بستگی به پیچیدگی محصول، درجه جدید بودن آن، متناسب بودن آن با نیازهای مصرف کننده و وجود جایگزینهای رقابتی دارد. درمان ثابت شده سرطان تقریباً نیازی به توسعه بازار ندارد. زیرا تقاضای زیادی برای آن وجود دارد. اما جا انداختن دستگاه تصفیه هوا زمان بسیار زیادی را لازم دارد.

اگرچه بارها گفته شده که توسعه محصول جدید بر اساس مشتری، یکی از اصلی‌ترین شرطهای فروش و رشد سود است، آنچه که در عمل اتفاق می‌افتد، هزینه‌های گزاف و ناخوشایند و اتلاف مکرر منابع برای راه‌اندازی محصول جدید است. اگر توسعه محصول به خوبی و دقیق انجام شود، زمان زیادی را صرف نمی‌کند، هزینههای گزاف را تحمیل نمی‌کند. به همین صورت مشکلات کمتری اتفاق می‌افتد و  اضطراب و چالش‌های کمتری را در کسب و کار برای برنامه‌های آتی محصولات جدید ایجاد می‌کند. واقعیت این است که اکثر محصولات جدید منحنی چرخه عمر را ندارند. آنها از همان اول منحنی بشدت سیر نزولی دارند. این محصولات نه تنها از زمین بلند نمی‌شوند؛ بلکه به سرعت زیر زمین می روند!

از این رو تعجب آور نیست که برخی از شرکتهای سرخورده، اخیراً یک سیاست محافظه‌کارانه‌تر را اتخاذ کرده‌اند. آنها بجای اینکه اولین شرکتی باشند که فرصتی را دیده و از آن استفاده می‌کنند، از اول بودن خودداری می‌کنند. به دیگران اجازه می‌دهند پیشگام شوند. اگر ایده کار کند‌، آنها به سرعت از مراحله پروپوزال و ارزیابی‌های اولیه عبور کرده و توسعه محصول را شروع می‌کنند. باور آنها این است که پیشگامان معمولاً کشته می‌شوند. بنابراین بهتر است که در یک شرایط امن‌تر حرکت کنیم.

به طور خلاصه در این مرحله، اولین بار است که محصول در بازار معرفی شده و فروش محصول به آرامی و به تدریج رشد می‌کند. سودی در کار نیست یا بسیار کم است. بازار در ابتدا رقابتی نیست و همچنین هزینه تبلیغات زیاد است. از ابزارهای مختلفی برای ایجاد انگیزه و آگاهی در بین مصرف‌کنندگان استفاده می‌شود. محصولات کم‌کم در کانالهای توزیع عرضه می‌شوند. کیفیت محصول ثبات چندانی ندارد و قیمت محصول نیز بالا یا پیین می‌شود:

  • وجود هزینه‌های بسیار بالا
  • حجم کم فروش در مراحل اولیه
  • رقابت کم و یا نبود رقابت جدی
  • تقاضایی وجود ندارد و باید ایجاد شود
  • از مشتریان خواسته می‌شود محصول را امتحان کنند

2- رشد

بطور معمول وقتی که یک محصول جدید از مرحله تولد با موفقیت عبور می‌کند، فروش به صورت تدریجی افزایش می‌یابد. گاهی این افزایش، به طور چشمگیری رخ می‌دهد و باعث جهش تولید و فروش می‌شود. رونق آغاز می‌شود و این شروع مرحله دوم است. در این مرحله، رقبای بالقوه‌ای که در مرحله تولد نظاره‌گر بودند، بسرعت وارد میدان می‌شوند. برخی با کپی از محصول وارد بازار می‌شوند. برخی دیگر تغییراتی در کاربرد محصول و بهبودهایی در طراحی انجام می‌دهند. در این مرحله است که تمایز محصول و برند شروع می‌شود.

فشارهای متعاقب این مرحله برای جلب نظر و وفاداری مصرف کننده، مجموعه‌ای از مشکلات جدید را برای تولید کننده پیشگام ایجاد می‌کند. شرکت پیشگام به جای جستجوی راه‌هایی برای جذب مصرف‌كنندگان محصول، باید آنان را قانع كند که برند وی را ترجیح دهند. اینکار مسلتزم ایجاد تغییرات مهمی در استراتژیها و روشهای بازاریابی دارد. اما سیاستها و تاکتیکهایی که اکنون و در مرحله رشد اتخاذ می‌شوند، به هیچ وجه مثل انتخابهای مرحله تولد آزادانه و کاربردی نیستند. زیرا با شتاب و از روی ناچاری اتفاق می‌افتد. حضور رقبا هم تصمیماتی را دیکته کرده و گزینه‌ها را محدود می‌کند. برای مثال، آزمون و انتخاب بهترین سطح قیمت برای فروش در بازار یا بهترین کانال توزیع.

با افزایش سرعت پذیرش مصرف کننده، راه‌اندازی کانال‌های توزیع جدید و خرده‌فروشی‌ها آسان‌تر می‌شود. به همین صورت با افزایش کانالهای توزیع و درخواست‌های خرید، تولید افزایش یافته و فروش کل صنعت با سرعت بیشتری نسبت به فروش فروشگاه‌ها افزایش می‌یابد. این رشد زیاد و طمع برای فروش حداکثری باعث می‌شوند سایررین فکر کنند بازار جذابیت بالایی دارد که به نوبه خود رقبای بیشتری را جلب می‌کند. برخی از اینها در ادامه به دلیل پیشرفتهای فناوری، میانبرهای تولید، الزام برای گرفتن حاشیه سود پایینتر برای به دست آوردن کانال توزیع و از این قبیل موارد، قیمتهای پایینتری را در بازار پیشنهاد خواهند داد. بواقع همه اینها، صنعت را به آستانه مرحله جدیدی از رقابت سوق می‌دهد.

به طور خلاصه در مرحله رشد، محصول در بازار حضور دارد، مصرف کنندگان عادی خودش را دارد و رشد سریعی در فروش تجربه می‌شود. مشتریان جدید بیشتری از محصول آگاه شده و آن را امتحان می‌کنند. مشتریان از محصول راضی هستند و دوباره آن را خریداری می‌کنند. نسبت تکرار محصول به خرید آزمایشی افزایش می‌یابد. رقبا به بازار هجوم می‌آورند. با نوآوریهایی که انجام می‌شود محصول جذاب‌تر می‌شود. این امر به ایجاد رقابت بیشتر در بازار و همچنین کاهش قیمت محصول منجر می‌شود:

  • کاهش هزینه‌ها به دلیل صرفه‌جویی به مقیاس
  • افزایش قابل توجه در حجم فروش
  • افزایش سودآوری و رد کردن نقطه سر به سر
  • افزایش یافتن آگاهی عمومی از محصول
  • افزایش شدید رقابت با ورود بازیگران جدید
  • کاهش قیمتها در اثر شدیدتر شدن رقابت

3- بلوغ

این مرحله جدید مرحله بلوغ است. اولین نشانه ظهور آن، اشباع بازار است. این بدان معناست که بیشتر مشتریان که امیدوارم به فروختن به آنها بودیم، الان محصول را خریده‌اند و از آن استفاده می‌کنند. در این شرایط نیاز به فروش بیشتر داریم. دیگر نیازی به کانالهای توزیع جدید نیست. رقابت قیمت شدیدتر می‌شود. تلاش‌های رقابتی برای دستیابی و نگه داشتن اولویت در حال حاضر شامل ایجاد تمایز دقیق‌تر در محصول، ارائه خدمات مشتری و تبلیغ محصول می‌باشد.

به طور معمول، مرحله بلوغ بازار، تولیدکننده را وادار به تمرکز بر نگه داشتن کانالهای توزیع و حفظ قفسه‌ها می‌کند و تلاش می‌کند حتی بیشتر هم توزیع کند. در حالی که در مرحله رشد، خرده‌فروشان و توزیع‌کنندگان برای فروش بیشتر تلاش می‌کردند، اما اکنون تعداد خرده‌فروشان و توزیع‌کنندگان به دلیل کاهش فروش کالا و سفارش‌دهنده، یکباره کاهش می‌یابد. در مورد محصولات برند به طور خاص، شرکت مبدأ اکنون بیش از هر زمان دیگری باید به طور مستقیم با مصرف کننده ارتباط برقرار کند.

مرحله بلوغ بازار نیازمند رقابت موثرتر و جدیدتر است. شرکت مبدأ دایماً مجبور می‌شود از مصرف کننده به خاطر قیمت و تفاوت با محصولات حاشیه‌ای دلجویی کند. اغلب، بسته به نوع محصول، ارائه خدمات، واضح‌ترین و مؤثرترین روش ایجاد تمایز هست. در کنار اینها، تلاش خواهد شد تا تمایز محصولات از طریق بسته‌بندی و تبلیغات و ایجاد جذابیت در بخش‌های ویژه بازار ایجاد و ترویج شود. مرحله بلوغ بازار ممکن است به سرعت طی شود (اغلب مدهای زنانه) یا برای نسلهای متمادی افزایش یابد (کفش مردانه و اتصال دهنده‌های صنعتی). یا بلوغ می‌تواند دوام داشته، اما در حالت کاهش تدریجی باشد (نوشابه و فولاد).

به طور خلاصه، در این مرحله به دلیل افزایش حجم تولید، هزینه واحد کاهش یافته و اثرات منحنی تجربه نمایان می‌شود. همچنین، به دلیل ناتوانی در تحمل فشار رقابت و فشار سود، انبوهی از رقبا از صنعت کنار می‌روند. هزینه دستیابی به خریداران جدید بیشتر از سود حاصل از آن است. برند قوی و پیشبرد فروش از طریق تخفیف قیمتی و مقداری به حمایت از کانالهای توزیع منجر می‌شود. همچنین کاهش هزینههای بازاریابی به دلیل جا افتادن در بین کانالهای توزیع و اثربخشی پیشبرد فروش کمتر می‌شود:

  • کاهش هزینه‌ها به دلیل افزایش حجم تولید و اثرات منحنی یادگیری
  • به اوج رسیدن حجم فروش و اشباع بازار
  • کاهش در ورود رقبا به بازار
  • کاهش قیمتها به به دلیل تنوع محصولات رقیب
  • حفظ یا افزایش سهم بازار با تمایز برند و تنوع در کاربردهای محصول
  • پایین آمدن سود صنعت

 

4- افول

هنگامی که بلوغ بازار کاهش می‌یابد، محصول وارد چهارمین مرحله می‌شود. اکثراً مشاهده شده است که در هم در مرحله بلوغ و هم در مرحله نزول، صنعت دگرگون می‌شود. چند شرکت قادر به تحمل طوفان رقابت هستند. با کاهش تقاضا، ظرفیت اضافی پدید می‌آید. برخی از تولیدکنندگان احساس می‌کنند که با مدیریت صحیح و انتخاب سیاستهای درست، یکی از بازماندگان پس از سیلاب صنعت خواهند بود. آنها برای تسریع در برابر زوال رقبا یا ترساندن آنها برای خروج زودهنگام و داوطلبانه از این صنعت، تاکتیکهای مختلفی را بکار می‌برند. ادغام می‌کنند یا به شرکتها پیشنهاد خرید و عموماً درگیر فعالیتهایی می‌شوند که زندگی ناامیدانه برای بنگاه‌ها سخت‌تر می‌کند و مرگ را نتیجه اجتناب‌ناپذیر برای اکثر آنها می‌‌سازد. چند شرکت محدود در این طوفان باقی می‌مانند و زندگی را از طریق نزول مداوم (که اکنون مشخصه صنعت است) را حفظ می کنند. نیروی کار اخراج می‌شوند. قیمت‌ها و متعاقب آن حاشیه سود کاهش می‌یابد. مصرف‌کنندگان خسته می‌شوند. تنها مواردی که از این بی‌حوصلگی و بی‌حالی تدریجی رهایی می‌یابند، جایی است که کالای لوکس یا مد، دائماً در حال احیای نقش هستند.

به طور خلاصه در این مرحله سود و همچنین فروش محصول به دلیل حذف محصول از بازار کاهش می‌یابد. نرخ رشد بازار منفی می‌شود. تزریق جریان نقدی با توجه به بالا بودن هزینه‌ها و عدم رشد درآمد، توجیهی نخواهد داشت.  ممکن است یک محصول در این مرحله روی خط تولید باقی بماند اما هزینه‌های تبلیغات آن قطع می‌شود:

  • بالا بودن هزینه‌ها از مقدار بهینه آن  
  • کاهش حجم فروش
  • کاهش قیمت‌ها و سودآوری
  • مهم‌تر شدن راندمان تولید یا اثربخشی توزیع

 

اهمیت پیش‌طراحی

دانستن اینکه چرخه عمر محصولات و خدمات موفق عموماً با چیزی شبیه به الگوی نشان داده شده در شکل 1 است، می‌تواند مبنایی برای تعیین استراتژی‌ها و روشهای مهم باشد. یکی از کاربردهای مهم چرخه حیات محصول راه‌اندازی محصول جدید است. اولین قدم این است که سعی کنید مشخصات چرخه محصول پیشنهادی را پیش‌بینی کنید.

مانند بسیاری از موارد در مدیریت، ارائه پیشنهادهای مفید جهانشمول و مناسب برای همه کسب و کارها تقریباً غیرممکن است. قطعاً ارائه مشاوره در مورد چگونگی پیش‌بینی یا پیشطراحی شیب و طول عمر یک محصول کمک کننده خواهد بود. در واقع ، دقیقاً به این دلیل است که راهنماییهای موردی و خاص نتیجه‌بخش است. هیچ چک‌لیستی به خودی خود در بلندمدت برای کسی مفید نبوده. به همین دلیل است که همیشه مدیریت کسب و کار  یک «هنر» باقی می‌ماند و پاداشهای استثنایی برای مدیران با استعداد،  پرتلاش با اعصاب فولادی و مسئولیتپذیر دارد.

اما این حرف به این مفهوم نیست که هیچ تلاشی برای پیش‌بینی شیب و طول عمر یک محصول جدید نشود. زمان صرف شده برای این نوع پیش‌بینی نه تنها کمک می‌کند که یک رویکرد منطقی‌تر به توسعه محصول اتخاذ شود، بلکه همچنین، می‌تواند پس از عرضه محصول به بازار، یک حاشیه امن ارزشمند برای حرکات استراتژیک و تاکتیکی ایجاد می‌کند. بویژه که کمک شایانی در ایجاد یک سری منظم از حرکات رقابتی برای گسترش یا افزایش عمر یک محصول می‌کند. این مهم از طریق حفظ یک خط تولید چابک و حذف سریع محصولات قدیمی پرهزینه اتفاق می‌افتد.

 

ریسک‌های عمده

همانطور که گفته شد، طول و شیب مرحله توسعه بازار به پیچیدگی محصول، درجه جدید بودن آن، متناسب بودن آن با نیازهای مشتری و وجود جایگزینهای رقابتی بستگی دارد. هرچه محصول  جدیدتر و منحصربه‌فردتر یا متمایزتر باشد، زمان بیشتری لازم است تا آن را از روی زمین بلند کرد. جهان بطور خود بخود مسیری را برای استفاده از ماوس بهتر نخواهد یافت. باید به دنیا گفته شود، رمزگذاری شود، فریب داد، عاشقش کرد و حتی رشوه داد (مانند مثلاً کوپن، نمونه، کمکهای رایگان). وقتی محصول جدید، یک محصول متمایز است و کسب و کاری که برای انجام آن طراحی شده است بی‌نظیر باشد، عموماً مردم نسبت به درک آن نیاز به اطلاعات با وضوح بیشتری دارند و یا زمان بیشتری لازم است تا محصول فهمیده شود. محصول سایبرتراک شرکت تسلا نمونه‌ای از این محصول است.

این امر زندگی را به ویژه برای مبتکر دشوار می‌کند. وی بیش از مشکلات معمول در شناسایی خصوصیات محصول خود نیاز دارد که مضامین ارتباطی یا سیستم‌های پشتیبانی کننده از مصرف کننده را راه‌اندازی کند. هرچه درجه جدید بودن بیشتر باشد، خطر عدم موفقیت به دلیل نبود سرمایه در گردش کافی برای حفظ یک دوره طولانی و ناامیدکننده در ایجاد مشتری کافی یا عدم توانایی در ترغیب سرمایه‌گذاران و بانکداران بیشتر است. به همین دلیل است که شرکت تسلا با نمادسازی و ارائه اطلاعات جذاب و جدید، به طور گسترده در شبکه‌های اجتماعی، کانالهای تلویزیونی و سخنرانی‌ها حضور دارد. با یک انسان که لباس سفید رنگ فضانوردی بر تن کرده و هر روز یک محتوای جدید در فضای مجازی منتشر می‌کند.

هر چقدر تعداد افراد بیشتری در تصمیم‌گیری خرید برای یک محصول جدید مشارکت مشارکت داشته باشند، مرحله 1 کشیده‌تر خواهد بود. به عنوان مثال، در صنعت مصالح ساختمانی کاملاً پراکنده، دستیابی به موفقیت در بلندمدت اتفاق می‌افتد. هنگامی که کسی یک بار خرید کرد، دیگر تمایل دارد که برای بلندمدت خرید کند و با سرسختی این ارتباط با نگه می دارد. زیرا فرد خریدار آن‌قدر مشغله دارد که دیگر نخواهد برای تصمیم‌گیری در مورد تامین‌کننده مصالح فکرش را مشغول نکند. از طرف دیگر آیتم‌های مد سریعترین و کوتاهترین زمان را نیاز دارند. اما از آنجا که مد بسیار قدرتمند است، اخیراً برخی از شرکتها (به عنوان مثال ماشین‌آلات و ابزار‌آلات) با طراحی و بسته‌بندی محصولات خود مطابق با مد روز، مرحله توسعه بازار را کوتاه‌تر کرده‌اند! معرفی و عرضه محصول لاکیدو از این قبیل است. در حالی که بازار از مصرف نوشابه‌ها به دلایل مختلفی سرباز می‌زند، شرکت کاله با عرضه و تاکید بر قند کمتر و کلسیم‌دار بودن محصول خود سعی دارد مطابق با شرایط و نگرش‌های قالب جامعه پیش رود.

چه عواملی باعث طولانی شدن مرحله توسعه بازار و بالا رفتن خطر شکست می‌شوند؟ هرچه محصول پیچیده‌تر، جدیدتر باشد، متمایزتر باشد یا اینکه کمتر تحت تأثیر مد قرار گیرد، تعداد افراد مؤثر بر یک تصمیم خرید زیاد باشند، و تغییر مورد نیاز در شیوه معمول مشتری در انجام کارها پرهزینهتر باشد، به احتمال زیاد باعث کند شدن زمان معرفی و ایجاد مشکل می شود.

 

احتمال موفقیت

اما این مشکلات همچنین فرصت‌هایی را برای کنترل نیروهای جلوبرنده موفقیت محصول جدید ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، هرچه محصول جدیدتر باشد، مهمتر می‌شود که مشتریان تجربه اولیه مطلوب را برای اولین بار با آن تجربه کنند. جدید بودن برای محصول ویژگی خاصی ایجاد می‌کند، به طوری که تعداد معینی از مردم در کنار ایستاده‌اند تا ببینند که اولین مشتریان با آن چگونه کار می‌کنند. اگر اولین تجربه آنها نامطلوب باشد‌، بخش عمده‌ای از آن به دلیل عدم تناسب انتظارات و تبلیغات است. به همین دلیل ، تبلیغات حرفه‌ای می تواند کمک زیادی به این موضوع کند.

احتمال سرخوردگی از اولین تجربه ضعیف می‌تواند ناشی از کانالهای توزیع کالای جدید هم باشد. از یک طرف، برای راه‌اندازی موفق محصول، کانالهای توزیع هم اهمیت دارند. همانطور که ماشین لباسشویی، مایکرو ویو و لوازم آشپزخانه، بسیاری از خرده‌فروشان استفاده صحیح از محصول را به مصرف‌کنندگان آموزش می‌دهند. از طرف دیگر، کانالهایی که این نوع کمک را ارائه می‌دهند (مانند فروشگاه‌های لوازم کوچک محله برای لوازم ورزشی، آشپزخانه، قنادی) ممکن است در مرحله رشد بازار آنهایی نباشند که به بهترین وجه بتوانند محصول را با معرفی کنند.

هنگام ورود به مرحله رشد بازار، تصمیمات مربوط به قیمتگذاری اغلب برای تولیدکننده سخت است. آیا باید قیمت اولیه بالایی را تعیین کرد تا سرمایه‌گذاری انجام شده برگردد؟ یا اینکه صبور باشیم و با قیمت کم امیدوار باشیم که سرمایه‌گذاری لازم به تدریج برگردد؟ شرکت دنون وقتی که محصول «دَنِت» را معرفی کرد قیمت بالایی که برای آن تعیین کرد. معمولاً شرکت پگاه تهران در عرضه محصولات جدید از قیمتهای پایین‌تری استفاده‌ می‌کند.

پاسخ به سوال فوق بستگی به تخمین مبتکر از طول دوره احتمالی چرخه عمر محصول، میزان حمایت از حق ثبت اختراع از محصول، میزان سرمایه مورد نیاز برای بلندکردن محصول در مرحله تولد، کشش تقاضا در ابتدای چرخه عمر و مانند آن دارد.

 

مخاطرات نوآور

شرکتی که بیشترین خطر را دارد، تولید کننده اصلی است. شرکتی که محصولی کاملاً جدید را عرضه می‌کند. این شرکت به طور کلی بسیاری از هزینه‌ها، مشقت‌ها و مسلماً خطرات توسعه محصول و بازار را تحمل می‌کند.

فشار رقابتی. هنگامی که مبتکر در مرحله معرفی بازار نشان داد که تقاضای خوبی وجود دارد، ارتش تقلیدکننده‌ها برای سرمایه‌گذاری در این بخش راه می‌افتد و رونق بازار را ایجاد می‌کند. در نتیجه، اگرچه رشد بسیار سریع فعلی، تقاضای کل محصول را نشان می‌دهد، برای شرکت تولیدکننده بر خلاف انتظارش مرحله رشد در حال کوتاه شدن است. این شرکت مجبور است که رونق بازار را با رقبای جدید به اشتراک بگذارد. از این رو شتاب‌گیری آن در مرحله رشد کاهش یافته و جهش فروش متوقف می‌شود. در واقع حتی ممکن است شرکت نوآور کمتر از خود محصول عمر کند. برای مثال کارخانه آزمایش، نیک‌کالا و ارج به عنوان تولید کننده بخاری گازی، نوآورانی بودند محصول را معرفی کرده ولی زودتر از خود محصول از بین رفتند.  این امر نه تنها به این دلیل اتفاق می‌افتد كه رقبای زیادی وجود دارد، بلكه  به این دلیل است كه رقبا اغلب با پیشرفت محصول و قیمت پایین‌تر هستند. در حالی که این پیشرفت‌ها بطور کلی به گسترش بازار کمک می‌کند، نرخ رشد شرکت تولید کننده و طول مرحله برخاستن آن را بسیار محدود می‌کنند.

همه اینها را می‌توان با مقایسه منحنی در شکل 2 نشان داد که چرخه عمر یک محصول را نشان می‌دهد. در مرحله اول، فقط یک شرکت وجود دارد: نوآور. حتی اگر شکل نمایانگر کل صنعت باشد. در مرحله اول شرکت نوآور كل صنعت است. اما در مرحله 2 او صنعت را با بسیاری از رقبا به اشتراک می‌گذارد. از این رو‌، در حالی که شکل 1 منحنی صنعت است، مرحله اول آن فقط فروش یک شرکت واحد را نشان می‌دهد.

 

منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle)

شکل 2- چرخه عمر محصول برای شرکت اصلی 

 

شکل بالا چرخه عمر شرکت سازنده را نشان می‌دهد. منحنی فروش خودش، نه صنعت. مشاهده می‌کنید که بین سال اول و سال دوم فروش وی به همان میزان در حال افزایش در صنعت است. اما پس از سال دوم ، در حالی که فروش صنعت در حال گسترش جدی است، منحنی فروش شرکت مبدأ کند می‌شود. او اکنون بازار پر رونقی است که رقبای بسیاری دارد و برخی از آنها اکنون بسیار بهتر از او هستند. زیرا شرکت مبدأ تمام تلاش خود را برای دستیابی به اثربخشی استراتژیک صرف کرده و در آن موفق شده و بازار را به رونق رسانده و سایر رقبای تازه نفس، دنبال اثربخشی عملیاتی‌ای هستند که قطعاً آنها را از شرکت مبدأ جلو می‌اندازد. مگر اینکه شرکت مبدأ با استفاده از سیستم‌های انگیزشی، قهرمان محصول جدید یا کمکی، واحد هماهنگ کننده بتواند رمقی جدید در خود ایجاد کرده و به اثربخشی عملیاتی نیز دست یابد.

 

 

فشار سود. در این حالت، شرکت مبدأ ممکن است شروع به برخورد جدی با حاشیه سود خود کند.  شکل 3  سود هر واحد فروش شرکت مبدأ را نشان می‌دهد. در مرحله معرفی، سود هر واحد محصول منفی است. حجم فروش با قیمتهای موجود خیلی کم است. با این حال، در مرحله رشد، سود هر واحد فروش با افزایش تولید و کاهش هزینه تولید رونق می‌یابد. حجم سودآوری کل بسیار زیاد می‌شود. چنین سودهای سرشار است که هم رقبا را به خود جلب می کند و هم در نهایت باعث نابودی محصول می‌شود!

منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle)

شکل 3- چرخه عمر سهم از سود هر واحد -  شرکت اصلی 

در نتیجه، در حالی که (1) فروش صنعت هنوز هم می‌تواند به طرز فزاینده‌ای در حال افزایش باشد و (2) در حالی که فروش شرکت مبدأ ممکن است شروع به کند شدن قابل توجهی کند و (3) در حالی که در این مرحله ممکن است سود کل مبدأ در حال افزایش باشد زیرا حجم فروش وی بسیار زیاد است و در یک روند صعودی جزئی، سود او در هر واحد اغلب روند نزولی چشمگیر را طی کرده است. در واقع، آنها غالباً مدتها قبل از صاف شدن منحنی فروش این کار را می‌کنند. آنها از سال دوم کاهش را شورع می‌کنند. زمانی که فروش شرکت مبدأ شروع به کاهش می‌کند (سال سوم)، سود واحد ممکن است در واقع به صفر نزدیک شود.

در این مرحله رقبای بیشتری در صنعت هستند، نرخ رشد تقاضای صنعت تا حدودی کند شده و رقبا در حال کاهش قیمت هستند. برخی از آنها برای صرفاً برای انجام تجارت و کسب و کار این کار را انجام می‌دهند و برخی دیگر به این دلیل هستند که با تجهیزات مدرن‌تر، هزینه‌های پایین‌تری دارند.  مرحله سوم یعنی بلوغ تا زمانی که هیچ جایگزینی مهم برای رقابت وجود نداشته باشد، ادامه می‌یابد (مثلاً آلومینیوم برای فولاد در قوطی‌های قلع یا بطری‌های پلاستیکی به جای شیشه‌ای). مرحله بلوغ می‌تواند برای مدت طولانی دوام داشته باشد یا اینکه اصلاً اتفاق نیفتد. کالاهای فشن و محصولات مد گاهی اوقات ناگهان به اوج می‌رسند، لحظه‌ای در اوج باقیمانده و سپس در میان بهت همگان یکباره فرو می‌ریزند. برای مثال استقبال از مبل‌های «اِل» که به سرعت رایج و سپس افت شدیدی را در تقاضا تجربه کرد.

 

شناسایی مرحله عمر محصول  

خصوصیات مختلف مراحل ذکر شده در بالا کمک می‌کند تا مرحله‌ای را که محصول خاصی در زمان معینی قرار می‌گیرد را شناسایی نمود. اما ادراک و شهود همیشه جلوتر از زمان فعلی است. شاید بهترین راه درک مرحله فعلی، تلاش برای پیش‌بینی مرحله بعد و دیدن کارهای قبلی انجام شده است. این رویکرد مزایایی دارد:

  • این کار فرد را مجبور می‌کند که به آینده نگاه کند، دائماً سعی می‌کند تا آینده و فضای رقابتی خود را از نو بشناسد. این کار دستاوردهای خاص خود را خواهد داشت. همه ما باید نسبت به آینده نگران باشیم زیرا این جایی است که باید بقیه عمر خود را در آن بگذرانیم. با نگاه به آینده می‌توان وضعیت حال را بهتر ارزیابی کرد.
  • نگاه به آینده بینش بهتری به زمان حال به دست می‌آید تا اینکه تنها به زمان حال نگاه شود. اغلب، مردم اطلاعات زیادی در مورد حال دارند تا اطلاعات در مورد آینده‌. البته که اطلاعات در مورد آینده برایشان بهتر و کاربردی است. تمرکز صرف بر روی اطلاعات فعلی کار چندان درستی نیست، زیرا درک ما از حال به دلیل فشارهای روزمره، یکباره‌ای و آنی تحریف می‌شود. دانستن اینکه در حال حاضر در کجای پیوستار زمان و رویدادهای رقابت ایستاده‌ایم،  کمک می‌کند تا آینده را به صورت منطقی‌تری ترسیم کنیم.
  • سرانجام، ارزش دانستن اینکه یک محصول در چه مرحله‌ای قرار گرفته، می‌تواند به تجویزها و تعیین روشهای موثر و بهره‌گیری از آن در آینده کمک کند. از این رو پیش‌بینی محیط آینده، اغلب برای تعیین سرمایه‌گذاری‌های مؤثرتر کمک می‌کند.

برای تعیین اینکه محصول در کدام مرحله از چرخه عمر قرار گرفته است، می‌توانید شرایط و ویژگی‌هایی که در شکل زیر نشان داده شده است را بخوانید.

 

منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle)

شکل 4- ویژگی‌های هر مرحله از چرخه عمر محصول 

رسیدن به استراتژی

مفهوم چرخه عمر را می‌توان در استراتژی محصولات موجود و محصولات جدید استفاده کرد. همین‌طور فرض کنید که برنامه‌ریزی محصول جدید در ادامه مرحله افول محصول سودمند و با هدف زنده‌نگه‌داشتن آن مد نظر است. این بحث سیاست «افزایش عمر» یا «گسترش بازار» نامیده می‌شود. شاید شما کلمه «life extension» که همان افزایش عمر است را شنیده باشید. عمدتاً در دو جا استفاده می‌شود: یکی در صنعت و برای تجهیزات استفاده می‌شود به مفهوم نوسازی یا بازسازی دستگاه که منجر به افزایش ظرفیت یا هزینه استهلاک آن می‌شود. پروژه‌های LTE همین موضوع را نشان می‌دهند. در اینجا، منظور از افزایش عمر از رویکرد چرخه عمر است. یعنی محصول از مرحله افول مجدداً احیا شده و با حیات جدید خود ادامه دهد.

الگوهای نشان داده شده در شکل‌های 2 و 3، که برای محصولات موفق رسم شده است، تاکید می‌کند که شرکت مبدأ باید از انضباط شدید ناشی از فشار سود اولیه در مرحله رشد بازار پرهیز جدی کرده و از فرسودگی جلوگیری کند. همچنین اتلاف منابع و ایجاد ضایعات در مرحله بلوغ را  بشدت کاهش دهد. از این رو گزاره زیر منطقی به نظر می‌رسد: وقتی یک شرکت محصول یا خدمات جدیدی را توسعه می‌دهد‌، باید سعی کند در همان ابتدای کار یک سری اقدامات را برنامه‌ریزی کند تا در مراحل بعدی بعدی در محصول به کار گرفته شود تا منحنی‌های فروش و سود به طور مداوم جهشی به بالا باشد تا به جای پیروی از شیب رو به زوال معمول در منحنی‌های موجود.

به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی پیشرفتهتری نیاز است تا عمر محصول طولانی‌تر شود. برنامه‌ریزی قبل از راه‌اندازی واقعی یک محصول جدید برای انجام اقدامات خاص بعدی  در چرخه عمر آن،  از پتانسیل بسیار خوبی برخوردار است تا به عنوان ابزاری برای تدوین استراتژی بلندمدت محصول بکارگرفته شود.

 

چرخه عمر نایلون

برای آشنایی را استراتژی «افزایش عمر» بیایید به محصول نایلون (همان پلاستیک یا مشما در گویش عمومی‌تر) نگاه کنیم. عملکرد این محصول را می‌توان با نگاه به تاریخ نایلون نشان داد. روشی که طول عمر پر فروش نایلون بطور مکرر و منظم افزایش یافته و کشیده شده، می‌تواند الگویی برای سایر محصولات باشد. اتفاقی که در نایلون رخ داده است شاید در ابتدا به طور عمدی برنامه‌ریزی نشده باشد، اما نتیجه‌اش نشان می‌دهد که گویی کاملاً برنامه‌ریزی شده و از روی آگاهی باشد. اولین استفاده نهایی نایلون در درجه اول در امور نظامی بود: چتر نجات، نخ، طناب. این امر پس از ورود نایلون به بازار بافتنی‌ها و متعاقب آن تسلط بر نساجی‌ها انجام شد. در اینجا نوعی منحنی رشد مداوم و سود را شاهد هستیم. پس از گذشت چند سال، این منحنی‌ها شروع به صاف شدن کردند. دوپونت، تولید کننده نایلون و جوراب، قبل از صاف شدن کامل، قبلاً اقداماتی را برای تجدید حیات در فروش و سود ایجاد كرده بود. این چندین کار را انجام داد که هر یک از آنها به صورت گرافیکی در شکل 5 نشان داده شده است. این شکل و توضیحی که در زیر می‌آید واقعیتهایی در مورد وضعیت نایلون به منظور توضیح دادن نکاتی که می خواهم بیان کنم به دست می‌دهد.

منحنی چرخه عمر محصول (Product Life Cycle)

شکل 5-چرخه عمر نایلون

 

نقطه A از شکل 5 نقطه فرضی را نشان می‌دهد که در آن منحنی نایلون (که در این نقطه توسط جوراب‌بافی تسلط داشت) از سطح مسطح خارج می‌شود. اگر کار دیگری انجام نشده بود‌، منحنی فروش همچنان با سرعت مسطح نشان داده شده در نقطه A ادامه می‌یافت. بنظر می‌رسد که در این نقطه  نخستین تلاش سیستماتیک برای افزایش عمر محصول انجام شده باشد. در واقع دوپونت «اقدامات» خاصی را انجام داد که به جای ادامه مسیر که حاکی از ادامه افقی خط در نقطه A است، با اقدام شماره 1 خط سیر فروش را تغییر دهد.

در نقاط B ، C و D هم اقدامات جدید فروش و گسترش سود (شماره 2 ، شماره 3 ، شماره 4 و موارد دیگر) انجام شد. این اقدامات چه بود؟ یا به طور مفیدتری، محتوای استراتژیک آنها چه بود؟ آنها چه تلاشهایی کردند؟ در پاسخ به این سوال باید گفت این کارها، استراتژی‌هایی بودند که سعی در گسترش فروش از طریق چهار مسیر مختلف داشتند:

 

  1. افزایش تکرار  استفاده از محصول در بین کاربران فعلی
  2. توسعه استفاده متنوع‌تر از محصول در بین کاربران فعلی
  3. ایجاد کاربران جدید برای محصول با گسترش بازار
  4. یافتن کاربردهای جدید برای مواد اولیه

 

استراتژی‌های تمدید عمر محصول

تکرار استفاده. مطالعات دوپونت (همانطور که گفته شد تولید کننده جوراب) نشان داد که گرایش فزاینده‌ای برای عدم استفاده از جوراب در جامعه ایجاد شده است. این اتفاق با گرایش استفاده کمتر از لباس‌های پوشیده و بالطبع آن هم استفاده کمتر از جورابهای بلند و حتی خود جوراب در زندگی اجتماعی  همزمان شده بود. اکثر جوان‌ها در مورد «ضرورت اجتماعی» پوشیدن جوراب سوال داشتند. با توجه به این یافتهها، یک رویکرد برای افزایش دادن منحنی‌های مسطح شده فروش، تکرار ضرورت اجتماعی پوشیدن جوراب ساق بلند است. این کار به اقدامات «ایجاد فروش» مربوط می‌شود. اگرچه به دلیل تغییر در سبک زندگی مردم، کاری دشوار دشوار و بسیار پرهزینه است. اما می‌توانست استراتژی تکرار استفاده را در بین مشتریان فعلی برای افزایش عمر محصول انجام دهد. دوپونت در این کار موفق بود.

به همین صورت در مورد محصول «خمیرمایه» هم می‌توان مثال زد. خمیرمایه محصول است که نانوایان یا شرکتهای صنایع غذایی برای تخمیر آرد و پخت نان از آن استفاده می‌کنند. وجود کالای جانشین مضر جوش شیرین و جوهر قند (که وزارت بهداشت حداقل در مقام حرف بشدت با آن مبارزه می‌کند) باعث شده که رشد فروش این محصول حالت افقی گرفته و تقاضای خرید برای آن علیرغم وجود بازار بالقوه، افزایش چندانی نداشته باشد. شرکتهای تولید کننده خمیرمایه با انتخاب و بکارگیری استراتژی تکرار خرید و تلاش برای تغییر در سبک زندگی مردم می‌توانند منحنی جدیدی را برای محصول خود خلق کنند. نکته مهم و شخصی اینکه خمیرمایه یکی از عناصر اصلی برای پخت نان سالم است. در مورد مسواک و خمیر دندان هم به همین صورت است. تعجبی نمی‌کنیم که پاکسان به مشتریانش توصیه کند که برای حفظ سلامتی دهان و دندان خود روزی دوبار مسواک بزنند. البته این کار خوبی است. برای شامپو بچه فیروز هم تلاش برای متقاعد کردن استحمام بیشتر برای بچه‌ها و یا حداقل دوبار شامپو برای شستن سر کودکان کار بیهوده‌ای نیست.

 

تنوع در استفاده. از نظر دوپونت، این استراتژی یک تلاش دشوار برای ارتقاء تفکر مد است. برای این کار از طرح‌های رنگی و بعدها جورابهای طرح‌دار استفاده کرد. ایده این بود که کمدهای زنان را از جوراب شلواری پر کرد. برای این کار در زنان تغییر نگرشی ایجاد کرد که  مد فقط در یک محدوده باریک از جورابهای قهوه‌ای و صورتی نیست. قرار بود که با ایجاد رنگ و تم مناسب برای پوشاک بیرون،  جابجایی از جوراب از یک کالای مد و خنثی به یک کالای ضروری برای زندگی اتفاق بیفتد. که اینگونه هم شد.

این کار نه تنها با گسترش موجودی کمد لباس و فروشگاه‌های زنانه باعث افزایش فروش شد، بلکه باعث شد درهای تعیین رنگ سال و تم‌های منسوجات در لباسهای بیرونی به روی شرکت گشوده شود. فراتر از آن، استفاده از رنگ و تم با تمرکز بر ساق پا، در جلوگیری از افتادگی پا به عنوان یک عنصر زیبایی کمک می‌کند. به همین صورت خمیرمایه را می‌توان در انواع مصارف خانگی مانند تهیه خمیر پیتزا، کیک و نانهای سنتی در خانه تمرکز کرد. گروه بهداشتی فیروز هم به عنوان یکی از شرکتهای اصیل کشورمان از این استراتژی به بهترین شکل استفاده کرده است. این شرکت با ایجاد تنوع فراوان در محصولات خود توانسته است که از افول محصول خود جلوگیری کند.

کاربران جدید. ایجاد کاربران جدید برای جورابهای نایلونی ممکن است به تلاش برای مشروعیت بخشیدن به ضرورت پوشیدن جوراب شلواری در بین نوجوانان و خردسالان اولیه بکار گرفت. تبلیغات، روابط عمومی و معامله با رهبران جوان و اجتماعی را نیاز داشت. الگوسازی در مصرف خمیرمایه و انتخاب و معرفی نانوایی‌هایی که از خمیرمایه در پخت نان استفاده می‌کنند، تلاشی است برای جذب سایر نانوایان و ایجاد فشار اجتماعی برای کنار گذاشتن جوش شیرین در پخت نان است. گروه بهداشتی فیروز با معرفی مداوم خود در بازار و حضور در قفسه‌های فروشگاه‌ها و ارائه کالای باکیفیت می‌تواند کاربران جدید را قانع به خرید کند. 

کاربرد جدید. برای نایلون، این تاکتیک پیروزی‌های بسیاری داشت. از انواع متنوع مانند جورابهای کشی و شلوارهای کشی گرفته تا کاربردهای جدید مانند فرش، لاستیک، کاسه نمد و هر محصولی از این قبیل. در حقیقت، اگر نوآوریهای دیگری برای ایجاد کاربردهای جدید برای نایلون پس از مصرف اصلی به عنوان  بافتنی وجود نداشت، مصرف نایلون در سال 1962 با 65 میلیون دلار در سال به اشباع می‌رسید. در عوض، میزان فروش در هممین سال مصرف بیش از 650 میلیون دلار بود.

سوال اصلی برای کسب و کارهای کشورمان هم اینجاست که چگونه می‌توان برای کاربردهای جدیدی را برای محصول فعلی یافت؟ این یک چالش جدی برای این شرکتها است. اگرچه نیاز به تحقیقات کاربردی و توان مهندسی زیادی احساس می‌شود، اما با توجه به پتانسیل‌ مواردی که در بالا مثال زدیم و تجارب تولید ارزشمندی که دارند می‌توانند به این سوال دشوار پاسخ دهند.

 

 

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/05/11 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1399/10/05 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

مواردی که کمک می کند در مورد مدلهای کاربردی استراتژی بیشتر بدانید:

استراتژیهای رشد و توسعه کسب و کار 787 بازدید

استراتژیهای رشد و توسعه کسب و کار

فرض کنید یک مغازه اسپرت‌فروشی، فروشگاه زنجیره‌ای، کارگاه و یا کارخانه تولید ناگت ماهی یا رب یا فولاد و یا تولید گچ دارید و با درایتی که داشتید موفق شدید که بازار خوبی رو به دست بیارید حالا می‌خواهید بدونید انواع استراتژیهای رشد برای آن کدامند؟

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید

  • تو این عصر مطالب سطحی و کپی شده، خوندن مطلب عمیق شما مثل شنیدن قطعه ای از استاد ناظری در زندان روس بود.

    • سپاسگزارم از محبت شما، پیرو فرمایش‌تان، هدف اصلی این سایت، ارائه مطالب جدید و کاربردی هست.

      • 1399/09/11