
مدیریت استراتژیک (تعاریف + مراحل + مزایا + مکاتب)
مدیریت استراتژیک کمک میکند تا کسب و کار در کوتاهمدت مسائل عملیاتی هدفمندتر و در بلندمدت سودآوری پایداری داشته باشد.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی، یک ابزار مدیریت استراتژیک است که در اولویتبندی استراتژیها و تعیین جذابیت نسبی آنها در هنگام برنامه ریزی استراتژیک استفاده میشود. این تکنیک تعیین می کند که اجرای کدام یک از گزینههای استراتژیک مناسبتر است و در واقع این ابزار استراتژیها را اولویت بندی می کند.
فرض ما بر این است که شما با مفهوم استراتژی آشنا هستید، اگر میخواهید درباره استراتژی بیشتر بدانید، صفحه استراتژی چیست را بخوانید.
استفاده از هر کدام از این دو منطق، کمک زیادی به اولویتبندی استراتژیها میکند. در ادامه به مراحل ایجاد ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی خواهیم پرداخت:
اهداف استراتژیک، شامل اهداف جامع و بلندمدتی هستد که برای کسبوکار حیاتی بوده و میزان موفقیت را نشان میدهد. ابتدا به صفحه اهداف استراتژیک مراجعه کرده و فهرستی از اهداف استراتژیک خود را بنویسید و به آنها وزن اهمیت بدهید، به طوریکه جمع آنها عدد 100 شود. سپس ماتریس را به صورت زیر تشکیل دهید.
کد هدف |
عنوان اهداف استراتژيك |
وزن |
استراتژي اول |
استراتژي دوم |
استراتژي سوم |
استراتژي ... |
استراتژي nام |
|||||
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
|||
SG1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SG2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SG3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SG4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
... |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SGn |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
جمع |
- |
1.00 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
در این ماتریس، عاملی به نام «اهداف استراتژیک» در ستون سمت راست قرار گرفته است. در ستون دوم، اهميت نسبي اهداف استراتژيك نسبت به هم تعيين ميشود. نمره جذابيت هر استراتژي با در نظر گرفتن ميزان تاثير آن استراتژي در محقق ساختن هدف استراتژيك تعيين ميشود. به عبارت ديگر، نمره جذابیت نسبی تعیین کننده میزان ارتباط بین استراتژی و اهداف استراتژیک است. این عدد می بایست بین اعداد 1 تا 4 و بر اساس جدول زير تعیین شود
پس از تعيين نمره جذابيت براي هر استراتژي، مجموع حاصلضرب نمره جذابيت در ضريب اهميت نشان دهنده جذابيت كلي استراتژي است. بدیهی است از آنجا که نمره جذابیت هر استراتژی در ارتباط با اهداف بین 1 و 4 است، جذابيت كلي نيز عددي در اين بازه خواهد بود. هرچه امتیاز کل، به عدد 4 نزدیک شود، استراتژی از اولویت بالاتر و هرچه به عدد 1 نزدیک شود از اولویت پایینتری برخوردار است.
|
نمره جذابیت نسبی |
|||
4 |
3 |
2 |
1 |
|
اهداف استراتژیک
یا عوامل داخلی و خارجی |
اجرای استراتژی تاثیر بسیار مناسبی در تحقق این هدف خواهد داشت. یا اجرای این استراتژی تاثیر بسیار مناسبی را برای بهرهگیری از فرصت یا قوت و پاسخ به تهدید و رفع ضعفها خواهد داشت. |
اجرای استراتژی تا سطح قابل قبولی منجر به تحقق این هدف خواهد شد. یا اجرای این استراتژی تاثیر قابل قبولی را برای بهرهگیری از فرصت یا قوت و پاسخ به تهدید و رفع ضعفها خواهد داشت. |
اجرای استراتژی تا حدی منجر به تحقق این هدف خواهد شد. یا اجرای این استراتژی تا حدی منجر به بهرهگیری از فرصت یا قوت و پاسخ به تهدید و رفع ضعفها خواهد داشت. |
اجرای استراتژی تاثیر ناچیزی در تحقق این هدف خواهد داشت. یا اجرای این استراتژی تاثیر بسیار ناچیزی را برای بهرهگیری از فرصت یا قوت و پاسخ به تهدید و رفع ضعفها خواهد داشت. |
با توجه به نمره جذابيت، اولويت استراتژيها هم مشخص ميشود. هر استراتژي كه نمره جذابيت بيشتري داشته باشد، از اولويت بالاتر برخوردار است.
گاهی اوقات مدیران کسبوکار تصمیم میگیرند که استراتژیها را بر اساس اقتضائات و شرایط پیرامونی اولویتبندی کنند. در این حالت، میتوان از عواملی که در ماتریس ارزیابی عواملی خارجی (EFE) و عواملی که در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی به دست آمده، استفاده کرد. روش کار همانند مراحل بالا میباشد فقط با این تفاوت که بجای اهداف استراتژیک از عوامل خارجی و وعامل داخلی استفاده میشود.
کد عوامل |
عنوان عوامل |
وزن |
استراتژي اول |
استراتژي دوم |
استراتژي سوم |
استراتژي ... |
استراتژي nام |
|||||
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
نمره |
امتياز |
|||
O1 |
فرصتها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
O2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
T1 |
تهدیدها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
T2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S1 |
قوتها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
W1 |
ضعفها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
W2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
…. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
جمع |
- |
1.000 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
- |
عددی بین 1 تا 4 |
روش محاسبه جذابیت استراتژیها همانند مراحل بالا است. به این صورت که میزان اثر استراتژی بر انطباق با هر عامل به صورت عددی بین 1 تا 4 مشخص میشود و سپس میانگین موزون هر استراتژی محاسبه میشود. به این صورت که نمره در استراتژی در وزن آن عامل ضرب شده و کل ستون با هم جمع میشود، عدد حاصله میزان جذابیت استراتژی را نشان میدهد.
زمانی که یک تیم مدیریتی همصدا دارید که بر اهداف استراتژیک ایمان دارند و برای آن میجنگند، و شرایط کسبوکار و بازار تقریباً باثبات است و همچنین وقتی که اهداف استراتژیک محدود (از نظر تعداد کم باشد) و مشخص دارید که همه آن را عمیقاً پذیرفتهاند، اهداف استراتژیک را محور اولویتبندی قرار دهید. این منطق بویژه برای کسبوکارهای کوچک و متوسط که روحیه چابکتری دارند، کاربرد بیشتری دارد. در نقطه مقابل، زمانی که سازمان بزرگ است و رسیدن به توافق جمعی روی اهداف دشوار است، و یا تعداد اهداف استراتژیک آنقدر زیاد است که اجماع نظر بر آنها وجود ندارد و یا در کسبوکار در محیطهای بسیار بیثبات فعالیت میکند، عوامل خارجی و عوامل داخلی مبنای بهتری برای اولویتبندی محسوب میشوند.
در جدولی که در ادامه نمایش داده شده برای یک شرکت مواد غذایی است که بر اساس منطق دوم یعنی عوامل داخلی و خارجی تنظیم شده است. در این مثال تمام اجزای تشکیل دهنده این ماتریس نشان داده شده که عبارتند از: عوامل محیطی، استراتژیها، وزن، نمره جذابیت، جمع نمرههای جذابیت و جمع مجموع نمرههای جذابیت. در ادامه نحوه محاسبه این سه ستون را، یعنی (1) نمرههای جذابیت، (2) جمع نمرههای جذابیت و (3)جمع مجموع نمرههای جذابیت را شرح میدهیم. برای ارائه یک ماتریس ارزیابی استراتژیک کمی باید شش مرحله، به شرح زیر طی کرد.
در جدول پایین دو استراتژی در نظر گرفته شده است.شرکت کمپبل سوپ می خواهد بداند که آیا مشارکت در اروپا یا اینکه یک چنین شرکتی را در آسیا تشکیل دهد.
|
استراتژیها |
|||||
مشارکت با ترکیه |
مشارکت با اروپای شرقی |
|||||
عوامل داخلی و خارجی
|
وزن |
نمره جذابیت |
جمع نمرههای جذابیت |
نمره جذابیت |
جمع نمرههای جذابیت |
|
فرصتها |
|
|||||
1.توان ارزآوری |
0/10 |
4 |
0/40 |
2 |
0/20 |
|
2.توجه بسیار زیاد به سلامت موادغذایی،به هنگام انتخاب غذا |
0/15 |
4 |
0/60 |
3 |
0/40 |
|
3.پیدایش سیستمهای اقتصادی مبتنی بر بازار آزاد در آسیا |
0/10 |
2 |
0/2 |
4 |
0/40 |
|
4.افزایش تقاضا برای به میزان سالانه10% |
0/15 |
3 |
0/45 |
4 |
0/60 |
|
5.شرایط «نفتا» |
0/05 |
- |
- |
- |
- |
|
تهدیدات |
|
|||||
1.درآمد حاصل از فروش موادغذایی سالانه1%افزایش مییابد |
10/0 |
3 |
3/0 |
0/4 |
40/0 |
|
2.شرکت رقیب که در بازار پیشرو است4/27%سهم بازار را در اختیار دارد |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
3.ناپایداری سیستمهای اقتصادی در آسیا |
10/0 |
4 |
40/0 |
1 |
10/0 |
|
4.موادغذایی که در قوطی ارائه میشود دارای خاصیت لازم نیست |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
5.کاهش ارزش ريال |
15/0 |
4 |
60/0 |
2 |
30/0 |
|
نقاط قوت |
|
|||||
1.سود 30% افزایش یافت |
10/0 |
4 |
40/0 |
2 |
20/0 |
|
2.دایر کردن واحد جدیدی در ترکیه |
10/0 |
- |
- |
- |
- |
|
3.سوپهای سالمی که به تازگی ارائه شده موفقیت آمیز است |
10/0 |
4 |
40/0 |
2 |
20/0 |
|
4.سهم بازار رقیب افزایش یافته و به 1/25%رسیده است |
05/0 |
4 |
20/0 |
3 |
10/0 |
|
5.یک پنجم پاداش همه مدیران به عملکرد کلی شرکت بستگی دارد |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
6.استفاده بهینه از دارایی، از 60%به80%افزایش یافته است |
15/0 |
3 |
45/0 |
4 |
60/0 |
|
نقاط ضعف |
|
|||||
1.فروش یکی از اقلام مشهور غذایی به میزان 7%کاهش یافته است |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
2.هزینه بازسازی به 302 میلیون ريال رسید |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
3.فعالیتهای شرکت در کشور مادر زیان میبیند |
15/0 |
2 |
3/0 |
4 |
6/0 |
|
4.شرکت با آهنگی بسیار کند وارد بازارهای جهانی میشود |
15/0 |
4 |
6/0 |
3 |
4/0 |
|
5.سود ناویژه قبل از مالیات به 4/8%میرسد و این تنها برابر با یک دوم میانگین صنعت است |
05/0 |
- |
- |
- |
- |
|
جمع مجموع نمرههای جذابیت |
0/1 |
|
30/5 |
|
60/4 |
نکته: توجه داشته باشید که در زمینه انتخاب یکی از دو استراتژی، قرارداد «نفتا»هیچ نقشی ندارد، بنابراین باید در مقابل آن خط تیره (-) گذاشت. چند عامل دیگرهم هستند که نمیتوانند اثرات مهمی دراین انتخاب داشته باشند، بنابراین در مقابل آنها هم خط تیره میگذاریم. اگر یک عامل بر یک استراتژی اثر بگذارد، ولی بر استراتژی دیگر اثری نداشته باشد دراین صورت تنها بر استراتژی انتخاب شده اثر میگذارد و بدین گونه باید نمره جذابیت آن را ثبت کرد.در جدول بالا نمره جذابیت به 30/5 رسید و این نشان دهندهی این است که مشارکت در اروپا در مقایسه با آسیا از جذابیت بیشتری برخوردار است.
انتقاداتی به ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی وارد شده است که این نقدها را به همراه مزایای آن اشاره میشود:
مزایا: در ابتدا به مزایای ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی میپردازیم:
محدودیتها: حالا نوبت به بررسی معایب ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی است:
به طور کلی صرفنظر از مباحث متدولوژیکی، توصیه میشود از این ماتریس برای اولویتبندی استراتژیها استفاده شود تا اولویت اول و دوم کسبوکار شناسایی شود.
پیشنهاد میشود از یک استراتژیست حاذق برای مشاوره و تحلیل ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی خود بهره بگیرید. زیرا هر قدم اشتباه ممکن است باعث شکست کسبوکار شما شود.
مدیریت استراتژیک کمک میکند تا کسب و کار در کوتاهمدت مسائل عملیاتی هدفمندتر و در بلندمدت سودآوری پایداری داشته باشد.
خدمات مشاورهای برنامهریزی و اجرای استراتژی با بهرهگیری از مدلهای کاربردی تجربه بیش از 60 طرح در صنایع مختلف کشور ارائه میشود.
در این مقاله قصد داریم به معرفی کامل برنامه ریزی استراتژیک، فرایند و الگو، مزیتها، سطوح و انواع برنامه ریزی استراتژیک بپردازیم.
یک برنامه استراتژیک را تدوین کرده و بتوانید مراحل آن را برای دفعات بعد و در موضوعات مختلف انجام دهید.
استراتژی یعنی شناسایی و انتخاب راههایی برای مواجه شدن با آینده یا ساختن آن.
در اینجا 10 نمونه از محورهای خلق مزیت رقابتی به همراه مثالهایی از کسب و کارهای کشور گفته شده و نحوه شناسایی مزیت رقابتی را با استفاده از یک کاربرگ در سه گام توضیح دادهایم.
دیدگاه خود را بیان کنید