هماهنگی استراتژیک 

Strategic Alignment 

توجه: مطالب بر اساس نظریه‌های اندیشمند معاصر کشورمان، پروفسور سید محمد اعرابی اقتباس شده است. 

هماهنگي استراتژیک بحث محوری در اجرای استراتژیک است. يکپارچگي براي ايجاد هم‌خواني بين استراتژی‌های کسب و کار با استراتژی‌های وظیفه‌ای (کارکردی) بسیار مهم است زيرا اين استراتژی‌ها مکمل يکديگرند و در کنار هم می‌توانند به تحقق چشم‌انداز کمک کنند. براي اولين بار فامبرون و همکارانش (1984) به اين نکته اشاره کرده‌اند:

شرکتها وقتي می‌خواهند استراتژی‌های جديد را با منابع موجود اجرا کنند، با محدوديت‌ها و کمبودهايي مواجه مي‌شوند. مشکل اینجاست که از سيستم‌هاي نامناسب منابع انساني برای اثرگذاری بر استراتژی‌ها استفاده می‌کنند، در نتیجه با مشکلات اجرايي مواجه مي‌شوند. وظيفه اصلي مديريت ايجاد توازن ميان ساختار رسمي ‌و سيستم‌هاي منابع انساني، به نحوی است که اهداف استراتژیک سازمان تامين گردد.

هماهنگي معيار صحت

هماهنگي فرآيندي است كه طي آن همه بخش‌هاي تشكيل دهنده يك كل براي كسب هدف مشترك، تركيب مي‌شوند. هماهنگي با مجموعه‌اي از ساز‌و‌كارهاي ساختاري و رفتاري تحقق مي‌يابد كه براي مرتبط ساختن اجزا، واحدها و گروه‌هاي مستقر در کسب و کار به كار مي‌روند و نيل به اهداف ‌را تسهيل مي‌كنند. در صورتی که برنامه استراتژیک به درستی تدوین شده باشد، بین عناصر آن در سطوح مختلف هماهنگی وجود خواهد داشت. بدین معنی که اجرای یکی موجب تقویت دیگری شده و برآیند دستاوردهای آنها به چشم‌انداز منتهی می‌شود.

چالش هماهنگي استراتژیک در کسب و کار

منظور از هماهنگی استراتژیک، همخوانی و انطباق استراتژی‌های سازمان، استراتژی‌های کسب و کار و استراتژی‌های وطیفه‌ای  با هم می‌باشد. این هماهنگی جنبه‌های متفاوت دیگری را نیز در بر می‌‌گیرد که اصطلاحاً هماهنگی درونی، افقی و عمودی می‌نامیم.

برقراري هماهنگي همواره يكي از نگراني‌هاي مديران بوده است. پرسش اساسي اين است كه مديران چگونه مي‌توانند بين شرايط محيط و قابليت‌هاي دروني هماهنگي به وجود آورند تا عملكرد را بهبود بخشند؟ چگونه به گزينه‌هايي براي هماهنگي مي‌رسند؟ در واقع متدولوژي‌ها و الگوهاي هماهنگي چه مي‌توانند باشند؟ صاحبنظران در پاسخ به سؤالات فوق سه الگوي كلي در هماهنگي استراتژیک را  قابل تفکیک می‌دانند که سازمانها برای رسیدن به هماهنگی از آن استفاده می‌کنند:

1. الگوهاي عقلايي (بخردانه)    
2. الگوهاي طبيعي (دايره‌اي)
3. الگوی تركيبي (همه جانبه)

بر اساس الگوي عقلايي، استراتژی بر مبناي فرآيندهاي رسمي و تصميم‌گيري عقلايي تدوين مي‌شود، (يا دست كم بايد بدين‌گونه تدوين شود) الگوهای عقلایی یا بخردانه هماهنگی رابطة يك طرفه و از بالا به پايين استراتژی را نشان می‌دهد و بر این باور بنا شده است که استراتژی کسب و کار تعیین کننده استراتژی‌های وظیفه‌ای است.

براي اينكه راهبرد‌هاي کسب و کار دقيق‌تر شوند و به واقعيت نزديك‌تر باشند يا به اصطلاح عملي‌تر شوند، مجبور هستيم عوامل ديگري به غير از راهبرد‌هاي سطوح بالاتر را به الگو اضافه كنيم. به اين عوامل اضافه شده، «عوامل موقعيتي يا نهادي» نام می‌نهیم، كه در عملكرد و تدوين استراتژی کسب و کار دخيل هستند. اين عوامل در الگوهاي ديگري با عنوان الگوهاي طبيعي مورد توجه قرار گرفته است.

الگو‌هاي طبيعي در پاسخ به چالش هماهنگي مطرح مي‌شود. مطابق اين الگو، عوامل ديگري نيز وجود دارد که بر استراتژی كاركردي تأثير مي‌گذارد که مي‌توان آنها را عوامل نهادي يا عوامل محدودکننده ناميد.

نگرش تركيبي در طراحي راهبرد‌هاي وظيفه‌اي به طراحان استراتژی اين امكان را مي‌دهد كه ضمن بهره‌مندي از مزاياي هر دو الگوي بخردانه و طبيعي، با ملاك قراردادن معيارهاي محوري، اولويت‌هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژی بگنجانند، به‌طوري كه كليه گروههاي ذينفع مطابق مباني و اصول مورد نظر، هدايت و مديريت شوند.

الگوهاي هماهنگي استراتژیک

عقلايي (Rational)

يكي از روش‌هاي ايجاد هماهنگي، محور قراردادن يك موضوع به عنوان اصل، پايه و مبنا و هماهنگي ساير موضوعات با آن است كه در نوع خود روشي ساده براي ايجاد هماهنگي محسوب مي‌شود. اين محور هماهنگي مي‌تواند موضوعي برگرفته از موضوعات داخل يا خارج از مجموعه کسب و کار باشد.

اين الگوها در ميانه دهه 1980، با نگرش عقلايي، منطقي متكي بر استراتژی سطح کسب و کار طراحي شده‌اند. الگوهاي بخردانه كه با اسامي ديگري نيز ناميده مي‌شود (الگوهاي سازگار، ميشيگان و يا كنترلي، اشنايدر يا الگوهاي روابط زنجيره‌اي و سلسله مراتبي)، يكي از رويكردهاي مطرحی هستند كه به علت سهولت و سادگي و متكي بودن به منطقي روشن بسيار مورد استفاده قرار مي گيرند. در ديدگاه عقلايي به تدوين استراتژی، تحليل‌هاي سيستماتيك از محيط بيروني و دروني ارائه مي‌شود و سپس بر اساس آن استراتژی‌ها انتخاب مي‌گردد.

در اين نگرش، بين استراتژی کسب و کار و سطوح پايين‌تر آن، يك رابطه يكطرفه و از بالا به پايين وجود دارد و استراتژی سطوح پايين‌تر بر اساس استراتژی سطح بالاتر (اگر چه نه به صورت كامل) قرار دارند. رویکرد مورد نظر در این مدل‌ها، روش آبشاری بوده و زیرمجموعه خود را با بالادستی هماهنگ می‌کند. در اين الگو يك عنصر به عنوان محور هماهنگي قرار گرفته (A) و بقيه عناصر با آن هماهنگ مي‌شوند (B). عنصر A مي تواند هم از داخل و هم از خارج سيستم انتخاب شود. شکل زیر، طراحي استراتژی و ايجاد هماهنگي بر مبناي محوريت يک عامل دروني يا بيروني را نشان می‌دهد. 

مزيت الگوهاي عقلايي در سرعت بالاي آن براي رسيدن به هماهنگي و ساده بودن آن است. ولي منتقدان اين الگو، دو اشكال اساسي در اين الگوها بيان مي كنند.

1. ايراد اول اين است كه اگر استراتژی سطوح بالاتر وجود نداشته باشند، استراتژی سطوح پايين‌تر قابل تدوين نيستند. به عبارت ديگر در ابتداي امر بايد استراتژی کسب و کار مشخص شود، سپس مي‌توان ساير استراتژی‌های وظيفه‌اي را تدوين کرد.
2. براي تدوین استراتژی، مجموعه‌اي از عوامل خارجي و داخلي ‌مورد بررسي قرار مي‌گيرند و سپس بر اساس استراتژی سطح كل کسب و کار، استراتژی واحدهاي كاركردي (مانند منابع انساني) نوشته مي‌شوند. ممكن است عوامل موثر بر فعاليت‌هاي منابع انساني در نظر گرفته شده باشند ولي در بررسي‌هاي محيط داخل و خارج سطوح بالاتر در نظر گرفته نشده‌اند. براي اينكه استراتژی واحدهاي كاركردي به واقعيت نزديك‌تر شوند و يا به اصطلاح عملي‌تر شوند لازم است عوامل ديگري علاوه بر استراتژی بالادست براي تهيه استراتژی واحدهاي كاركردي در نظر گرفته شود. مجموعه  اين عوامل را مي‌توان عوامل موقعيتي يا نهادي ناميد‌.

 اين دو انتقاد باعث پيدايش الگوها ديگري براي تهيه استراتژی واحدهاي كاركردي گرديدند كه الگوي طبيعي نام دارند.  

طبیعی (Natural)

در پاسخ به چالش هماهنگي، از اواخر دهه 1980، الگوهاي ديگري با عنوان الگوهاي طبيعي مطرح شد. پيدايش الگوهاي طبيعي، بيشتر به دنبال نقدهايي كه بر الگوهاي عقلايي وارد گرديد، صورت گرفت. اين مدل‌ها، همچنانكه از نام آن برمي‌آيد، درصدد تطبيق يافتن هرچه بيشتر با شرايط واقعي و الزامات محيط هستند. اسکات معتقد است تفکر بشر در بحث‌هاي مديريتي برگرفته از مباني فلسفي‌اش و در درون طيفي از عقلايي تا طبيعي قرار مي‌گيرد. در اين مدل‌ها تلاش بر آن است که هرچه بيشتر به متغيرهاي واقعي اثرگذار توجه شده و در مدل گنجانيده شود. مطابق اين مدل؛ عواملي مانند استراتژی، ساختار، تكنولوژي (مولفه‌ A) بر استراتژی موضوعي (كاركردي) (مولفه B) تاثير دارد، در كنار اين عوامل،  عوامل ديگري نيز وجود دارد كه محدود كننده استراتژی موضوعي (كاركردي) هستند. مي‌توان آنها را با مولفهC  نشان داد و آنها را عوامل نهادي يا عوامل محدودکننده ناميد. به اين دسته از مدل‌ها، طبيعي گفته مي‌شود.

ترکیبی (Combined)

پژوهشگران در سالهای اخیر چارچوبهاي زيادي را ارائه كردند تا گونه‌هاي آرماني استراتژی‌ها را ارائه دهند كه مشهورترين آنها الگوهاي عقلايي و طبيعي بودند كه پيشتر در خصوص آنها بحث شد. اخيراً رويكردي تركيبي از دو رويكرد عقلايي و طبيعي مطرح گرديده كه بين اين دو رويكرد سازگاري ايجاد نموده است. اين رويكرد جديد، رويكرد تركيبي (يا تئوري نقاط مرجع راهبردي) نام دارد. تئوري نقاط مرجع استراتژيك كه از جديدترين تئوري‌هاي مديريت استراتژیک مي‌باشد،‌ در سال 1996 توسط فيگن‌بام و همكارانش ارائه شد.   

الگوي نقاط مرجع استراتژيك در طراحي راهبرد‌هاي وظیفه‌ای به استراتژيست‌هاي کسب و کار اين امكان را مي‌دهد كه ضمن بهره‌مندي از مزاياي هر دو الگوي عقلايي و طبيعي، با ملاك قرار دادن معيارهاي محوري، اولويت‌هاي سازمان را تعيين كرده و در استراتژی بگنجانند، بطوريكه كليه گروههاي ذي‌نفع آن، مطابق مباني و اصول مورد نظر، هدايت و مديريت شوند. به طور خلاصه در الگوی نقاط مرجع استراتژیک، از یک ماتریس با دو بعد به صورتی که در شکل زیر نشان داده شده است، استفاده می‌شود.

مقايسه الگوها

هر كدام از الگوهاي ذكر شده داراي ويژگي‌ها و کاربردهای خاص خود است. در جدول ذيل اين ويژگي‌ها با هم مقايسه شده است.

نقاط مرجع استراتژیک

در الگوی نقاط مرجع استراتژیک، از دو نقطه ژنریک استفاده می‌شود:

كانون توجه:  نخستين بعد ارزشي سازمان همانا كانون توجه آن است. يعني اينكه آيا ارزش هاي مورد نظر مربوط به مسائل بيروني يا دروني سازمان مي‌باشند. آنگاه كه توجه مدير روي مسائل درون سازمان متمركز شود او به مساله رفاه، بهبود و كارايي كاركنان توجه مي‌كند ولي اگر مديريت به مسائل بيرون از سازمان توجه كند، در واقع، خود سازمان را از نظر محيط مورد توجه قرار مي‌دهد.

1. کانون توجه خارجی. اين الگو نشان دهنده توجهي است كه به عوامل خارجي و ساختار انعطاف‌پذير مي‌شود. پيشرفت و جذب منابع، از هدفهاي زيربنايي مديريت مي باشند. مديريت از مجراي تامين هدفهاي فرعي مانند انعطاف‌پذيري، در آماده باش كامل به سر بردن و داشتن ديدگاه مساعد نسبت به ارزشهاي خارجي، هدفهاي مورد نظر را تامين مي‌كند. در اين الگو ارزش حاكم عبارت است از ايجاد يك رابطه خوب با محيط به منظور دست‌يابي و تامين منابع و در نتيجه رشد سازمان.
2. کانون توجه داخلی. الگوي مبتني بر فرايندهاي دروني: اين الگو نشان دهنده ارزش هايي است كه در راستاي عوامل دروني و كنترل ساختاري قرار دارند. نخستين نتيجه اي كه از اجراي الگوي مزبور به دست مي‌آيد يك محيط پايدار سازماني است كه به روش معقول و متناسب با محيط، خود را حفظ مي‌كند. سازمان‌هايي كه وضع خود را با محيط به خوبي تثبيت كرده باشند و تنها هدف شان اين باشد كه خود را با وضع كنوني نگه دارند، مي توانند از اين الگو استفاده كنند. هدفهاي فرعي الگوي مذكور عبارتند از: وجود سيستم ارتباطي موثر، مديريت اطلاعات و تصميم‌گيري.

محور کنترل: دومين بعد ارزشي به ساختار سازمان مربوط مي‌شود يعني اينكه «ثبات و پايداري»  (كه با انعطاف‌پذيري مغاير است) مورد توجه قرار مي گيرد. توجه كردن به ثبات و پايداري نشان دهنده ارزشي است كه مديريت سازمان به پديده «اعمال كنترل از بالا» و حفظ وضعيت موجود  مي‌دهد. انعطاف‌پذير (كنترل كم) نمايانگر ارزشي است كه مديريت به سازگاري با محيط و پذيرش تغييرات مي‌دهد.

1. کنترل فرآِیند (کنترل اداری، دیوانسالاری). استراتژی مبتنی بر دیوانسالاری یعنی کاربرد مقررات، سیاستها، سلسله مراتب اختیارات، اسناد کتبی، استاندارد نمودن امور و سایر روشهای دیوانسالاری در جهت استاندارد کردن رفتارها و ارزیابی عملکرد سازمان. اجرای روش مبتنی بر کنترل دیوانسالاری تقریباً در هر سازمانی به اجرا در می‌آید. مقررات، قوانین و دستورالعملها شامل اطلاعاتی درباره بسیاری از رفتارها هستند. روش مبنی بر کنترل دیوانسالاری زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که رفتارها و مبادله اطلاعات بسیار پیچیده یا تاحدی نامشخص هستند، به گونه‌ای که نتوان در چارچوب قیمت، آنها را کنترل کرد.
2. کنترل نتیجه (کنترل قومی یا فرهنگی). در روش مبتنی بر کنترل قومی از برخی ویژگیهای اجتماعی مثل فرهنگ سازمانی، ارزشهای مشترک، تعهد، ارزشها و باورهای افراد استفاده می شود و به این وسیله بر اعضای سازمان کنترلهایی اعمال می‌گردد. در سازمانهایی که از این سیستم کنترل استفاده می کنند افراد باید دارای ارزشهای مشترک بوده و به یکدیگر اعتماد متقابل داشته باشند. اگر ابهام و پدیده عدم اطمینان در سطح بالایی باشد این شیوه کنترل بسیار موثر واقع می‌شود. عدم اطمینان زیاد به این معنی است که سازمان نمی‌تواند برای خدمات خود قیمت مشخصی تعیین کند و امور چنان به سرعت تغییر می‌یابند که نمی توانند برای خدمات خود قیمت مشخصی تعیین کنند و امور چنان به سرعت تغییر می‌یابند که نمیتوان با توجه به قوانین و مقررات، هیچ رفتار درستی را تعیین کرد. در اجرای روش مبتنی بر کنترل قومی، افرادی استخدام می شوند که نسبت به هدفهای سازمان دارای تعهد هستند.