چرخه کارآمد تصمیم: مبنایی برای هوشمندی استراتژیک

 

 

 

شاید وقتی که مونتگمری و وینبرگ در 41 سال قبل یعنی در 1979 در مورد سیستم‌های هوشمندی استراتژیک می‌نوشتند، داشتند عصر اطلاعات و دشواری‌های کار کردن در بازارهای آشفته این روزها را می‌دیدند. آنها خیلی از زمان جلوتر فکر می‌کردند، هر چند تا سالیان سال مقاله‌شان تحت عنوان «به سمت سیستم‌های هوشمندی استراتژیک» مورد توجه چندانی قرار نگرفت، اما بعدها و بویژه در دهة اخیر به دلیل نیازهایی که در اثر تغییرات محیطی، انبوه اطلاعات، وجود رقابت شدید در بازارها، انتظارات جدید مشتریان در بازارهای هدف و مانند آن ایجاد شد، نگاه‌ها به این سمت معطوف شد. این مقاله از این نظر ارزشمند است که رویکرد جدیدی را در مورد برنامه‌ریزی در دنیای رقابتی امروز مطرح می‌کند. مطالبی که بر اساس مقاله دیوید بی.مونتگمری، و چارلز بی.وینبرگ که ارائه شده‌ است تجربه شرکتهای مختلف را به سیستم‌های هوشمندی استراتژیک، بر اساس یک تحقیق میدانی معرفی می‌کند که در مصاحبه با  100 مدیر اجرایی در 30 شرکت در صنایع مختلفی به دست آمده است. این شرکتها هر کدام در کسب و کار خود موفق بوده و بیشتر از 100 میلیون دلار فروش داشته‌اند.

بر اساس نظر آنها، در سالهای اخیر اقبال زیادی در استفاده از ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک مانند ماتریس رشد-سهم بازار گروه مشاوران بوستن، منحنی چرخه عمر، ماتریس جنرال الکتریک، ماتریس سوات، ماتریس استراتژی اصلی و بسیاری دیگر ایجاد شده است. این اقبال ناشی از نیاز مدیران است. آنها به این مطلب پی‌ برده‌اند که تسری دادن روند‌های گذشته به سالهای آینده کار اشتباهی است. دیگر این کار جواب نمی‌دهد. همچنین مدیران به فراست دریافته‌اند که صرفاً تمرکز بر تصمیمات عملیاتی و روزمره برای موفقیت کافی نیست. از این‌رو برنامه‌ریزی استراتژیک به سرعت در شرح وظایف مدیریت گنجانده شده و نتیجه این شد که مدیران تمایل زیادی به استفاده از تکنیک‌های گفته شده پیدا کرده و توجه را بر آن متمرکز کردند.

منکر این نیستم که این توجه خوب نیست، نه تنها باید وجود داشته باشد، بلکه باید ادامه یابد،  تا با ارزش باشد. نکتۀ مهم غالباً نادیده گرفته می‌شود و آن هم این است که یک برنامۀ استراتژیک نمی‌تواند بهتر از اطّلاعاتی باشد که برنامه بر اساس آن بنا شده است. تمرکز کمی بر سیستمهای اطلاعات استراتژیک، انتخاب، گردآوری، و تحلیل اطلاعات مورد نیاز برای برنامه ریزی استراتژیک شده است. با این حال مشخّص است که بدون اطلاعات خوب در مورد موضوعات استراتژیک سازمان، ابزارها به درد نخواهند خورد. برای مثال وقتی اطلاعات دقیقی در مورد سهم بازار نیست، ماتریس رشد-سهم بازار بوستون هم نامعتبر است. به همین صورت  آگاهی از اهداف رقبا می‌تواند عامل تعیین کنندۀ کلیدی یک استراتژی باشد.

برای تقویت برنامه‌ریزی استراتژیک نیاز به اطلاعات دقیق و موثق است. اگرچه دستیابی به این اطلاعات دشوار به نظر می‌رسد، اما باید توجه داشت که این اطلاعات به وفور در صنعت وجود دارد! فقط کافیست با استفاده از ابزارهای رصدگری محیطی و جستجوی داده‌های استراتژیک آنها را پایش کرده و با بکارگیری چرخه هوشمندی استراتژیک از این اطلاعات بهره‌مند شد.

 

 

چرخه هوشمندی استراتژیک

اطلاعات و داده‌هایی که از منابع فوق به دست می‌آید را می‌توان به عنوان ورودی‌ در چرخه هوشمندی تحلیل کرد. این چرخه 5 گام دارد: هدایت، گردآوری، تحلیل، انتشار و بکارگیری.

 

چرخه هوشمندی استراتژیک

 

هدایت:

در اولین مرحله از چرخۀ هوشمندی این موضوع کلیدی مطرح می‌شود، اساساً چه اطّلاعاتی مورد نیاز است؟ چه اولویت‌بندی‌هایی باید ایجاد شوند؟ و چه شاخصهایی را باید پایش کنیم؟ بررسی‌هایی که در این مرحله انجام می‌شوند، نکاتی را آشکار می‌سازند که با توجه به موقعیت و شرایطی که شرکت در آن قرار دارد، می‌تواند به تجویزهای استراتژیکی مناسبی منجر شود.

نیازها. تمایل مدیران برای کسب اطلاعات محیطی به صورت قابل توجهی افزایش یافته است. این رویکرد بسیار ارزشمند و قابل تحسین است. البته باید مراقب بود. مسأله ما گردآوری داده‌ها نیست، بلکه مهم این است که تعیین کنیم اطلاعاتی مرتبط و قابل پاسخگویی است. ابزارهایی مانند پورتفوی محصول، پنج نیروی رقابتی پورتر و مانند آن چارچوبی را برای تعیین اطلاعات مورد نیاز و نحوه تحلیل در صورت دستیابی به آنها، فراهم می‌کنند.

اولویت بندیها. رویکرد مفیدی را که می‌توان برای تعیین اولویتها بکار برد، شامل موارد زیر است: اهمیّت آگاهی از رویداد مورد نظر تابعی است از 1) اهمیّت رویداد برای سازمان، 2) سرعتی که رویداد بر سازمان اثر می‌گذارد، 3) سرعتی که سازمان می‌تواند به رویداد پاسخ دهد. اولویت‌های هوشمندی باید بر اساس 1) اهمیّت آگاهی از رویداد، 2) احتمال رخ دادن آن رویداد، و 3) هزینه‌های پیش‌بینی و واکنش به رویداد انجام شوند. هر چقدر شرکت بتواند اولویتهای خود را به صورت مناسبی شناسایی کند، به همان میزان هوشمندی استراتژیک کارآمدی بیشتری خواهد داشت.

شاخصها. علیرغم اینکه شرکت تمایل دارد جهت‌گیری‌های رقبا را بداند، امّا چنین اطلاعاتی به آسانی در دسترس نیست. در نتیجه سازمانها باید به استفاده از شاخصها متوسّل شوند یا اندازه گیریها را تغییر دهند. به عنوان مثال، تحلیل محتوای گزارشات سالانۀ شرکتها را می توان به منظور ارزیابیهایی استفاده کرد که تا چه اندازه مدیریت رقبا فعّال است یا تا چه حد نسبت به روند خود در جهان پاسخگو است.

 

 

گردآوری:

گردآوری هوشمندی شامل مفهومی از بررسی محیطهای یک شرکت در جستجوی داده‌هایی است که به صورت فردی یا جمعی اطّلاعات ورودی مرتبط با تصمیم گیری برای شرکت را به ارمغان بیاورند. بررسی ها را می توان به دو زیرمولّفه تقسیم بندی کرد: رصد و جستجو‌. رصد عبارت است از مشاهده و پایش عملیات که بر یک موضوع یا هدف خاصی متمرکز نیست اما در عوض جنبه‌های مختلف محیطی را در تلاش برای یافتن تغییرات مرتبط بررسی می‌کند. در مقابل، جستجو به معنی بررسی و تحقیق آگاهانه و عمدی است.  آشکارسازی رویدادهای مهم در محیط توسّط رصد، غالباً موجب ایجاد جستجو‌های جدید می‌شود. شواهدی که توسط میلر (1975) به دست آمد نشان می‌دهد شرکتهای موفق از رصد‌گری بیشتری استفاده می‌کنند. 54 شرکتی که توسط شندل بررسی شد، علت اصلی شکست آنها قصور در رصدگری و یا نبود رویه‌های شناسایی و مدیریت تعیین مسائل بودند.

منبع مثالها
دولت بودجه دولت، حق مالکیت، مجوزها
رقبا گزارشات سالانه، سخنرانی‌ها و اطّلاعیه‌های عمومی،  محصولات، تبلیغات، مشاور
تأمین کنندگان بانکها، آژانسهای تبلیغاتی، سازمانهای ارتباطات دولتی، و نامه رسانها و متصدیان کاتالوگ به صورت مستقیم، و همچنین تأمین کنندگان کالاهای سخت
مشتریان نمایندگان خرید، مهندسان مشتری و کارمندان شرکت
ارتباطات و جلسات حرفه ای جامعۀ علمی و تکنیکی، ملاقاتها، دیدارهای انجمن مدیریتی
پرسنل شرکت مدیران اجرایی، نیروی فروش، مهندسان و دانشمندان، نمایندگان فروش
منابع دیگر مشاوران، شرکتهای خدمات مدیریتی، و رسانه ها
 منابع اطلاعات استراتژیک

 

 

تحلیل:

ارزیابی شامل تعیین مرتبط بودن، پایایی، و روایی (صحّت) داده‌های به دست آمده است. ارزیابی مرتبط بودن می‌تواند شامل ارتباط با تعدادی از مردم در سازمان باشد و به ویژه تعیین می‌کند که آیا داده ها مرتبط با شرکت هستند، آیا به صورت فوری مورد نیاز هستند و اگر چنین است، توسّط چه کسی مورد نیاز است.

ارزشمندی و صحت به میزان واقعی بودن داده‌ها اشاره دارد. روشهای ارزیابی صحت داده‌ها آنهایی هستند که به مقایسه با سایر داده‌های در دسترس از سایر منابع، جستجوی شاخص‌های مرتبط است. برای مثال در مطلاعه سیاستهای بلندمدت برای آژانس حفاظت از محیط زیست 16 مطالعه آینده‌پژوهی در قالب یک فرمت ثابت بررسی شده تا میزان ارزشمندی آنها مشخص شود.

شش روش تبدیل داده به اطلاعات وجود دارد که شامل (انتقال، انباشتگی، تجمّع، تحلیل، تشخیص الگو، و ترکیب کردن)  که می توان داده ها را توسّط آنها به اطّلاعات تبدیل کرد از نظر پیچیدگی تفاوت دارند. اگرچه این شش روش همپوشانی دارند، هر کدام مفهوم خاص خود را دارند. بدیهی است نیازی نیست که این روشها بترتیب انجام شوند و می‌توان آنها را در سطوح مختلف سازمانی استفاده کرد.

 

 

 جهت مطالعه بیشتر می‌توانید اصل مقاله را دریافت کنید. 

 

 

 

 

 

 

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/03/18 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1399/10/05 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

مواردی که کمک می کند در این مورد بیشتر بدانید:

هوشمندی استراتژیک چیست؟ توضیحات کامل به همراه 6 تصویر مفهومی 1923 بازدید

هوشمندی استراتژیک چیست؟ توضیحات کامل به همراه 6 تصویر مفهومی

طبق تحقیق موسسه معروف گارتنر، کسب و کارها با استفاده از توان تحلیل‌گری به موفقیت می‌رسند. تحلیل‌گری نیازمند هوشمندی استراتژیک است. در این مقاله تفکر هوشمندی استراتژیک در کنار لایه‌های هوش سازمان معرفی شده است.

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید