نمونه تدوین استراتژی در خودروسازی (قطعات خودرویی)

استراتژی  

برنامه ریزی استراتژیک یکی از نظامات مدیریتی است که امکان پاسخ‌گویی مناسب به محیط را فراهم آورده و تلاشی منظم برای تعیین تصمیمات کلیدی و هدایت کسب و کار به سمت جایگاه مطلوب است. برنامه‌ای که بخوبی تنظیم شده باشد، مقاصد (چیستی) را در کنار مسیرها (چگونگی) را پاسخ می‌دهد. هنر اصلی در تدوین استراتژی این است که به ایجاد، حفظ یا ارتقای مزیت رقابتی کسب و کار بیانجامد و بر اثربخشی کسب و کار بیفزاید. در اینجا برای آشنایی شما با نتیجه برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نمونه تشریح شده است.

 

توجه 1- در انتهای همین صفحه می‌توانید این نمونه را به طور کامل دانلود کنید. 

توجه 2- اطلاعات مندرج در این برنامه برای آشنایی با روش برنامه‌ریزی بوده و فرضی است. استراتژی‌ها به عنوان نمونه برای یک شرکت خاص پیشنهاد شده است و نمی‌توان آن را عیناً برای شرایط کنونی و در کسب و کار دیگر استفاده کرد.

 

صنعت قطعات خودرویی 

امروزه در جهان، صنعت خودرو سازی نقش مهمی در رشد و توسعه اقتصادی کشورها دارد. در کشور ما نیز «خودِ» صنعت خودروسازی بسیار خلاق، کوشا و نوآور می‌تواند باشد در صورتی که مداخلات غیراقتصادی کمتری در آن باشد و نقش اساسی در تولید و اشتغال کشور را فراهم خواهد آورد. معمولاً شرکتهای خودروسازی  قطعات مورد نیاز برای مونتاژ خودروها را به شرکتهای قطعه‌سازی واگذار می‌کنند تا از این طریق هزینه‌های تولید خود را کاهش داده و کیفیت محصولات خود را افزایش دهند.

شرکتهای قطعه‌ساز بسیار کوچکتر از شرکتهای خودرو سازی هستند ولی تعداد آنها بسیار بیشتر است و در مجموع شرکتهای قطعه‌ساز،  میزان اشتغال بیشتری را نسبت به شرکتهای خودروسازی ایجاد می‌کنند. میزان سرمایه‌ی مورد نیاز برای تاسیس یک شرکت قطعه‌سازی، اندک است و سالانه چندین شرکت قطعه‌سازی جدید وارد این صنعت شده ویا از آن خارج می‌شوند  و لذا به همین دلیل است که رقابت در این صنعت بسیار شدید است.  شرکتهای قطعه‌سازی باید استراتژی‌های مناسبی را با توجه به شرایط و موقعیت کنونی و آینده خود، انتخاب نمایند. بکارگیری استراتژی‌های مناسب، باعث بقا، رشد و سودآوری این شرکتها در عرصه رقابتی صنعت قطعه‌سازی کنونی می‌گردد.

شرکت همگام خودرو آسیا به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان انواع قالب، قطعات و مجموعه های پرسی خودرو در بخش خصوصی کشور مشغول فعالیت است. این شرکت از سال ۱۳۷۴ تا کنون با شرکت های خودروساز داخلی همکاری دارد. همگام خودروآسیا از سال ۱۳۸۶ وارد بازار لوازم یدکی بدنه خودرو گردید و بطور پیوسته نسبت به ساخت قالب و توسعه سبد محصولات خود، اقدام مینماید. کیفیت محصولات و رضایت مشتریان برای همگام خودروآسیا فراتر از الزامات تعیین شده می باشد و آنرا حیات خود میداند. بمنظور توسعه هرچه سریعتر سبدمحصولات و حفظ و ارتقا کیفیت، شرکت مبادرت به سرمایه گذاری در بخش های  اتوماسیون، بکارگیری ربات، راه اندازی خطوط لیزر و پلاسما نمود و ظرفیت خطوط رنگ آمیزی را بیش از دوبرابر افزایش داده است. لجیستک و خدمات پس از فروش و برقراری ارتباط پیوسته با مشتریان از موارد حائز اهمیت می باشد.

منبع: وب‌سایت شرکت همگام‌ خودرو آسیا 

 

مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک 

برای تدوین استراتژی از الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌شود.  این مدل یا چارچوب ابزارها و روشهایی را ارائه می‌کند که برای انواع سازمانها در اندازه‌های گوناگون مناسب است و به استراتژیستها کمک می‌کند استراتژیها را شناسایی، ارزیابی و گزینش کنند. این چارچوب دارای پنج مرحله اصلی به شرح زیر می‌باشد. برای تدوین استراتژیهای مناسب، راهکارها و روشهای مختلفی وجود دارد که استراتژیستها و طراحان استراتژیک سازمان با توجه به شناخت خود از موقعیت و شرایط سازمان، راهکار و روشهای خاصی را برای تدوین استراتژی سازمان پیشنهاد می‌کنند.

 

الگوی برنامه ریزی استراتژیک

  • مرحله اول: تصویر‌سازی: تدوین ماموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمان است .
  • مرحله دوم: تدوین اهداف استراتژیک می‌باشد.
  • مرحله سوم: تعیین ورودیهای است . در این مرحله اطلاعات و عوامل اصلی مورد نیاز از داخل و خارج سازمان برای تدوین استراتژی ، شناسایی و مشخص می شوند. این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی است.
  • مرحله چهارم: مقایسه است . در این مرحله عوامل اصلی داخلی (قوتها و ضعفها) و عوامل اصلی خارجی (فرصتها و تهدیدها) با استفاده از ابزارهایی همچون ماتریس سوات (SWOT) و ماتریس داخلی-خارجی (IE)  تطبیق داده می شوند تا استراتژیهایی شناسایی شوند که در راستای اهداف و ماموریت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلی و خارجی باشند.
  • مرحله پنجم: انتخاب است. در این مرحله با استفاده از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM) استراتژیهای شناسایی شده در مرحله تطبیق، مورد ارزیابی و قضاوت قرار گرفته و جذابیت نسبی آنها تعیین می‌شود.

 

مرحله اول: تدوین ماموریت، چشم‌انداز و ارزشها

برای شناسایی بیانیه ماموریت شرکت همگام خودرو موارد زیر تعیین می‌شوند: 

  • فلسفه وجودی سازمان: فلسفه وجودی شرکت همگام خودرو آسیا ، تکمیل زنجیره بالا دستی تولید خودرو ( یعنی تولید قطعات بدنه خودرو) در داخل کشور و قطع وابستگی در این زمینه از خارج از کشور میباشد.
  • خدمات و محصولات: محصولات شرکت همگام خودرو آسیا ، تولید قطعات فلزی و پرسی بدنه خودروهای سواری و طراحی و ساخت قالبهای فلزی مربوط به این قطعات می باشد.
  • مشتری: مشتریان شرکت همگام خودرو دو شرکت ایران خودرو و شرکت سایپا می باشند ، که به نسبت 80 و 20 درصد سفارشات این شرکت را پوشش میدهند.
  • بازار: تولید قطعات بدنه خودروهای سواری در کشور ، اولاً در اختیار تامین کنندگان شرکتهای ایران خودرو و سایپا بوده و دوماً در اختیار کارگاهها و دیگر شرکتهای ضعیف تر از نظر کیفیت و تیراژ می باشد. این دسته دوم ، عمدتاً قطعات خود را بصورت قطعه یدکی به بازار مصرف صافکاریها و نقاشیهای اتومبیل روانه میکنند.
  • سطح تکنولوژی: سطح تکنولوزی بکار گرفته شده در شرکت همگام خودروی آسیا ، مربوط به دقت لوازم اندازه گیری در بخش کنترل کیفی (پانل گیجها) و دقت عملکرد دستگاههای قالبسازی و تناژ بالای پرسکاری ضربه ای و هیدرولیک بکار گرفته شده در این شرکت می باشد.
  • توجه به بقا، رشد و سودآوری : شرکت همگام خودروی آسیا با صرفه جوئی در هزینه های تمام شده برای سود آوری بیشتر تلاش کرده و همچنین با برنامه ریزی در جهت تولید قطعات یدکی برای بازار آزاد در داخل کشور ، نسبت به توسعه و رشد فعالیتهای اقتصادی خود اقدام مینماید.
  • شایستگی ممتاز: شرکت همگام خودروی آسیا با بکارگیری سیستم مدیریت کیفیت دقیق در سازمان خود باعث افزایش سطح کیفیت قطعات تولیدی خود شده به طوریکه توانسته است گرید A ساپکو را در استاندارد ISO-TS تولید قطعات خودرو کسب نماید.
  • توجه به تصور مردم : صاحبان سهام در شرکت همگام خودرو آسیا با وقف نمودن یک سوم کل سهام این شرکت  در صدد جلب رضایت حق تعالی و به تصویر کشیدن دیگاههای خیر خواهانه خود نزد مردم هستند.
  • توجه به کارکنان : شرکت همگام خودروی آسیا به معنای واقعی ، منابع انسانی خود را سرمایه محسوب نموده و با برنامه ریزی ، آموزش و ارتقای سطح دانش و مهارتهای نیروی انسانی خود سعی در هرچه بهره ور تر کردن این سرمایه دارند.

 

ماموریت: شرکت همگام خودرو آسیا به عنوان یک بازیگر اصلی صنعت در صنعت قطعات خودرویی نقش اساسی را در تکمیل زنجیره بالا دستی تولید خودرو ( یعنی تولید قطعات بدنه خودرو) در داخل کشور و قطع وابستگی در این زمینه از خارج از کشور می‌باشد. محصولات این شرکت شامل قطعات فلزی و پرسی بدنه خودروهای سواری و طراحی و ساخت قالبهای فلزی مربوط به این قطعات است که به دو شرکت ایران خودرو و شرکت سایپا عرضه می‌شوند. شرکت همگام خودروی آسیا با بکارگیری سیستم مدیریت کیفیت دقیق در سازمان خود باعث افزایش سطح کیفیت قطعات تولیدی خود شده به طوریکه توانسته است گرید A ساپکو را در استاندارد ISO-TS تولید قطعات خودرو کسب نموده و در تکنولوژی خود در استفاده از لوازم اندازه‌گیری در بخش کنترل کیفی (پانل گیجها) و دقت عملکرد دستگاههای قالبسازی و تناژ بالای پرسکاری ضربه ای و هیدرولیک بکار گرفته شده تبحر دارد.  شرکت همگام خودروی آسیا به معنای واقعی ، منابع انسانی خود را سرمایه محسوب نموده و با برنامه ریزی ، آموزش و ارتقای سطح دانش و مهارتهای نیروی انسانی خود سعی در هرچه بهره ور تر کردن این سرمایه دارند.

چشم‌انداز: دستیابی به توان تولید ناب در صنعت قطعات خودرویی کشور و تبدیل شدن به شرکتی معتبر در بازارهای هدف صادراتی 

ارزشها: ارزشهای سازمانی در نظر گرفته شده برای شرکت همگام خودرو آسیا بشرح زیر می باشد:

  • مشتری محوری و ایجاد ارزش افزوده برای آنان
  • به روز بودن، نوآوری، خلاقیت و مشارکت سازمانی
  • تمرکز براستراتزی های شرکت و ارتقاء کیفیت جامع
  • تعهد عملي به منشور اخلاق حرفه اي و سازماني شرکت
  • توسعه پايدار و اهتمام به مسئولیت هاي اجتماعي به ويژه وقف
  • نگرش سیستمي ، فرآيند گرايي و بهبود مستمر فرآيندها و بهره وري
  • انجام کار با کیفیت، ايمن، به موقع و نگهداري بهینه تجهیزات و دستگاه ها
  • شايسته‌سالاري، ارج نهادن و توانمندسازي سرمايه‌هاي انساني، تامین، حفظ و ارتقاء سطح سلامت جسمی، روحی و ايمنی کارکنان .

 

مرحله دوم: اهداف استراتژیک

  • رسیدن به یکی از سه تامین کننده برتر شرکت ساپکو
  • ورود به بازار آزاد قطعات یدکی خودرو در داخل کشور
  • ایجاد کانال صادراتی برای قطعات یدکی خودرو در خارج از کشور
  • 20% از بازار آزاد قطعات یدکی خودرو
  • اختصاص  5% از ظرفیت تولید کارخانه به صادرات
  • سهم 25 درصدی صادرات از فروش سالانه مجموعه غیرخودرویی در بازارهای هدف 

 

مرحله سوم: ورودیها

   در این مرحله با استفاده از مدل SCP که تاثیر ساختار بازار را بر رفتار و عملکرد بنگاه ارزیابی میکند ، اطلاعات و عوامل اصلی مورد نیاز از داخل و خارج سازمان برای تدوین استراتژی ، شناسایی و مشخص می شود. این مرحله شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی است. آنچه که تحت عنوان چارچوب ساختار-رفتار-عملکرد (SCP) (structure-conduct-performance) شناخته می شود ، بر ساختار صنایع و پیوند میان ساختار یک صنعت و عملکرد و رفتار سازمانی متمرکز است. بر اساس این چارچوب ، «ساختار» یک صنعت (مثلاً: تعداد ، حجم  و مکان شرکت ها) بر رفتار شرکت ها (رفتار جمعی یا فردی آنها) تأثیر می گذارد. «عملکرد» یک صنعت نیز كه امري اقتصادي است به نوبه خود ، با رفتار شرکت ها ارتباط مستقیمی دارد.

وضعیت ساختار بازار: 

  •   1) درجه تمرکز خریداران و فروشندگان. همانطوریکه گفته شده خریداران و مشتریان شرکت همگام خودروی آسیا محدود به شرکت ساپکو میشود و بطور کلی سایر فروشندگان قطعات پرسی خودرو ، که همان رقبای ما محسوب میشوند همگی برای شرکت ساپکو تولید میکنند با این توضیح که شرکت ساپکو برای تامین هر قطعه دو یا سه منبع تامین در نظر گرفته است ، بطوریکه اگر یکی از تامین کنندگان به هر دلیلی قادر به تحویل به موقع محموله سفارشی خود نباشد ، ساپکو سریعا از دیگر منابع تعریف شده نسبت به تامین قطعه خود اقدام میکند. با اجرای این سیاست از سوی شرکت ساپکو نه فقط تامین قطعات با مشکل روبرو نخواهد شد بلکه بین تامین کنندگان مختلف نیز بروی قیمت ، کیفیت و سهم بازار ، رقابت شدیدی بوجود خواهد آمد ، که در مجموع از درجه تمرکز بازار شرکت کاسته و به هر چه رقابتی تر شدن آن میافزاید.
  • 2) درجه همگنی یا ناهمگنی محصولات. از آنجائیکه قیمت و کیفیت تمامی قطعاتی که ساپکو از تامین کنندگان خود خریداری میکند یکسان می باشد ، لذا میتوان گفت که محصولات تولیدی از درجه همگنی بالائی برخودار اند.
  • 3) اندازه بنگاههای حاضر در صنعت. از نظر ابعاد و اندازه ، شرکتهائی که در بازار قطعات پرسی خودرو حضور دارند اکثرا  شبیه به هم و هر کدام زیر 1000 نفر پرسنل دارند و این به منزله کوچک بودن و یا بهتر بگوئیم نیمه بزرگ بودن شرکتهاست .ولیکن آنچه که این شرکتها را از دید ساپکو متمایز میکند ، گرید ISO TS  آنهاست ، که برخی از شرکتها دارای گرید A و برخی دیگر دارای گرید B هستند و شرکت ساپکو هیچگونه سفارشی برای شرکتهائی که دارای گرید C هستند صادر نمیکند ، مگر در مواقع فورس ماژور و آنهم بشرط آنکه برای تامین قطعه ، تامین کننده ای با گرید A,B وجود نداشته باشد.
  • 4) شرایط ورود یا خروج از بازار. برای وارد شدن به بازار تولید قطعات پرسی خودرو ، داشتن امکانات و ماشین آلات کافی شرط لازم است و شرط کافی آن اخذ گرید A یا B از ممیزان شرکت ساپکو است . لذا میتوان گفت که ورود به این بازار براحتی امکان پذیر نیست. و اما خروج از این بازار نیز براحتی امکان پذیر نیست، چرا که شرکتهائی که با ساپکو  وارد معامله بشوند بایستی تضمین سنگینی جهت تامین به موقع و با کیفیت قطعات بسپارند و چنانچه مایل به خروج از این بازار باشند بایستی طی یک پروسه طولانی و پرداخت تمام و کمال خسارات وارده به خریدار نسبت به این امر مبادرت ورزند. لذا میتوان گفت که خروج از این بازار نیز کار ساده ای نیست.
  • 5) یکپارچگی های افقی و عمودی. از آنجائیکه تامین ورق اولیه تولید قطعات پرسی بعهده خود ساپکو می باشد و نیز از آنجائیکه طبق قرارداد هیچ شرکت تامین کنند ه ای حق واگذاری قرارداد و یا بخشی از آن را به غیر ندارد  لذا توسعه افقی و یا عمودی در این بازار صرفا به مواردی که شرکتی با خرید شرکت کوچکتر صاحب سهم بازار آن بشود ، محدود میشود.
  • 6) تنوع جغرافیائی و تنوع محصول. بدلیل هزینه بالای حمل و نقل در این بازار ، تامین کنندگان شرکت ساپکو اکثرا در تهران و یا اصفهان و دیگر شهرهای نزدیک به پایتخت فعالیت میکنند و دامنه جغرافیائی این بازار عملا به تعداد  خطوط مونتاژ ایران خودرو در سراسر کشور وابسته است . در حال حاضر بغیر از تهران، مشهد و اخیرا هم در شیراز، ایران خودرو در محل دیگری فعالیت نمیکند و تامین کنندگان قطعات پرسی آنان نیز بایستی در اطراف این شهرها مستقر بشوند. بطور کلی میتوان گفت که از نظر تنوع در محصول ، شرکت همگام خودرو دارای تنوع نسبی مطلوبی است ، ولیکن از نظر تنوع جغرافیائی شرکت همگام خودرو محدود بوده و صرفا به تهران مشهد و در آینده نزدیک به شیراز ، ارسال قطعه خواهد داشت.

 بررسی رفتار شرکت

  • 1) سیاستهای عمومی شرکت. شرکت همگام خودروی آسیا تولید کننده قطعات پرسی برای ساپکو و ایران خودرو سفارشات خود را در قالب قراردادهای یکساله به انجام می رساند . در این قرارداد ها قیمت قطعات بر اساس آنالیز توافق شده با شرکت ساپکو تعیین می شود ، لذا میتوان گفت که سیاستهای عمومی شرکت در بازار تولید قطعات پرسی ، اخذ سهم بیشتر بازار می باشد که این مساله نیز وابسته به امتیازاتی استکه شرکت ساپکو به ما میدهد ، امتیازاتی چون کیفیت قطعات ، فاکتور تحویل به موقع و ...
  • 2) سیاستهای بازاریابی. با توجه به نوع عملکرد شرکت ، سیاستهای بازاریابی شرکت به نوعی تمرکز بر بازار است چرا که شرکت تعداد مشخصی از قطعات را به مشتری ویژ ه ای میفروشد و این به معنی اتخاذ سیاست تمرکز در بازار است.
  • 3) تعامل با انتظارات مشتریان. یکی از مزیتهای شرکت همگام خودرو ، تعامل خوب و رضایت بخش بین این شرکت و شرکت ساپکو بروی قیمت و کیفیت قطعات تولیدی می باشد ، بگونه ای که این تعامل باعث شده تا در تعداد زیادی از قطعات ، شرکت همگام خودرو بعنوان تنها منبع تامین قطعه باشد  چرا که هم از نظر کیفیت ، مشتری خود را همواره راضی نگه داشته و هم از نظر تحویل به موقع و هم از نظر قیمت ، قابل رقابت با دیگر تامین کنندگان بوده است ، لذا شرکت ساپکو همواره در صدد حفظ چنین تعامل سازنده ای می باشد.
  • 4) رابطه بین فروشنده و خریدار. همانطوریکه در بالا نیز بدان اشاره شد ، از جمله مزیتهای رقابتی شرکت همگام خودرو داشتن روابط خوب و حسنه با تنها مشتری خود ، یعنی شرکت ساپکو می باشد و این روابط حسنه ممکن نمی شد مگر با رعایت منافع طرف مقابل از سوی هر یک از طرفین قرارداد. از جمله الزامات گرید A ساپکو ، داشتن سیستم قیمت تمام شده در شرکت همگام خودرو می باشد و به همین خاطر سود حاصل از تولید هر یک از قطعات برای طرفین قرارداد کاملا معلوم می باشد ، لذا رعایت منافع طرفین در چنین شرایطی امری عادی و بدیهی است ، چرا که چیزی ندارند که بخواهند از یکدیگر مخفی نگه دارند.
  • 5) سیاستهای بین بنگاهی. هرگونه تعامل و توافق مخفیانه و یا تبانی در خرید و فروش مابین طرفین قرارداد ، با توجه به جو همکاری قید شده در بالا ، امکان پذیر نمی باشد. حتی پرسنل و کارشناسان طرفین نیز ( که تعاملی تنگاتنگ و نزدیک با یکدیگر دارند) به این مساله اذعان دارند.
  • 6) سیاستهای تحقیق و توسعه. بر خلاف بسیاری از شرکتهای تولیدی که تحقیق و توسعه بروی محصولات را بعنوان یک رکن اصلی در چرخه تولید خود دنبال میکنند ، شرکت همگام خودرو حق هیچگونه تحقیق و توسعه بروی محصولات تولیدی خود ندارد و در عوض انرژی خود را صرف تحقیق و توسعه در فرآیندهای تولیدی خود میکند ، چرا که طراح اصلی قطعات ، شرکت ایران خودرو است و شرکت همگام صرفا بعنوان پیشنهاد میتواند مواردی را در خصوص الگو برش ورق اولیه قطعات ، به شرکت ایران خودرو و ساپکو منعکس نماید ، نه چیز دیگری.

بررسی عملکرد شرکت

  • 1) کارائی در طراحی و تولید. شرکت همگام خودرو نقشی در طراحی  قطعات پرسی خودرو ندارد و این مهم به عهده شرکت ایران خودرو و ساپکو می باشد ، ولیکن این شرکت در زمینه طراحی قالبهای قطعات فلزی و حتی ساخت این قالبها از توانمندی و تجربه خوبی برخوردار است . لازم به ذکر است که از جمله سیاستهای داخلی مدیریت شرکت همگام خودرو ، عدم ارسال هرگونه کار طراحی و یا تولید به خارج از شرکت می باشد ، مشروط بر اینکه تخصص و یا ماشین آلات مورد نیاز آن کار در شرکت وجود نداشته باشد.
  • 2) کارائی در توزیع. از جمله مهمترین و حساسترین فعالیتهای شرکت همگام خودرو ، ارسال به موقع قطعات نزد مشتری می باشد ، به گونه ای که در مواردی که به دلیل تصادف و یا دیگر حوادث ، محموله سر وقت تحویل به مشتری نشده است ، نه تنها از امتیاز شرکت کسر گردیده بلکه قبول کلیه خسارات ناشی از توقف خط ایران خودرو نیز بعهده شرکت همگام خودرو گذاشته شده است ، به همین جهت این شرکت با بکار گیری کامیونهای ملکی و استیجاری  توام با یکدیگر ، سعی در ایجاد بهترین سیستم توزیع و حمل و نقل قطعات  در داخل کشور نموده است.
  • 3) کارائی در ترکیب عوامل تولید. تولید قطعات پرسی خودرو ، کاریست که بصورت مساوی سرمایه بر و نیرو بر است ، چراکه برای انجام عملیات پرس کاری نیاز به ماشین آلات گران قیمت پرس کاری از 200 تن تا 2000 تن می باشد و از طرفی نیز هر یک از ماشین آلات نیاز به یک یا دو اپراتور برای تولید دارند.
  • 4) کیفیت کالا و خدمات. همانطوریکه گفته شد ، تولید قطعات پرسی خودرو در شرکت همگام خودرو بایستی با گرید A ساپکو صورت بگیرد و این خود به منزله دقیق بودن و سطح بالای کیفیت در تولید این قطعات می باشد.
  • 5) بکارگیری فناوری مناسب. شرکت همگام خودرو اگرچه در حال حاضر با بکارگیری سیستمهای PLC از نظر سطح تکنولوژی تولید در سطح خوب و قابل قبولی قرار دارد ولیکن در نظر دارد با بکارگیری اتوماسیون صنعتی و سیستم روباتیک نسبت به تولید قطعات حساس و دقیق تر نیز اقدام نماید.

 

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)

با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی، هر یک از عوامل استراتژیک محیطهای کلان و تخصصی که در ماتریس اولویت عوامل خارجی شناسایی و اولویت‌بندی شده‌اند، مورد ارزیابی قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه‌های خاصی امتیازبندی می‌شوند تا در نهایت مشخص شود که آیا سازمان در آینده‌ای که می‌خواهد برای آن برنامه‌ریزی کند، فرصتهای بیشتری خواهد داشت یا با تهدیدهای بیشتری مواجه خواهد شد.

 

نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) در صنعت قطعات خودرویی

 

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)

ابزار ارزیابی عوامل داخلی ، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی است. با استفاده از این ماتریس هر یک از عوامل استراتژیک داخلی که در ماتریس اولویت عوامل داخلی شناسایی شده اند ، مورد ارزیابی قرار می گیرند و از بررسی این عوامل ، قوت ها و ضعف ها فهرست می شوند . این قوت ها و ضعف های شناسایی شده در یک ستون ماتریس قرار گرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاصی امتیازبندی می شوند تا در نهایت مشخص شود که سازمان دارای قوت است یا از ضعف رنج می برد.

 

نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) در صنعت قطعات خودرویی

 

 

مرحله چهارم: مقایسه

ماتریس سوات (SWOT). ماتريس سوات يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بدان وسيله اطلاعات مربوط به عوامل داخلي و خارجي را مقايسه مي كنند و مي توانند با استفاده از آن، انواع استراتژ يها ي ممكن را ارائه كنند.

  نمونه ای از ماتریس سوات در صنعت خودرویی

 ماتریس داخلی خارجی (IE). با عنايت به چهار دسته استراتژي قرار گرفته در ماتريس سوات و با توجه به منطقه قرار گرفتن شركت در ماتريس داخلي و خارجي ، آن دسته از استراتژي هايي را جهت ارزيابي و انتخاب در ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي برمي گزينيم كه مربوط به منطقه تعيين شده در ماتريس چهار خانه اي داخلي و خارجي باشند.

 

ماتریس داخلی-خارجی (IE)  برای تعیین موقعیت استراتژیک – نمونه صنعت قطعات خودرویی

 

با توجه به ماتريس عوامل داخلي و خارجی، براي شركت همگام خودرو آسیا ، استراتژيهاي تهاجمی انتخاب مي‌شوند كه عبارتند از :

  • 1)توسعه قطعات بازار (تولید قطعات یدکی بدنه)
  • 2)بازاریابی جهت تولید لوازم خانگی
  • 3)بازاریابی جهت صادرات قطعات یدکی خودرو
  • 4)توسعه فضای فیزیکی کارخانه

 

مرحله پنجم: تصمیم‌گیری

ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM). يكي از تكنيك‌هاي رایج در ارزيابي گزينه‌هاي استراتژيك و مشخص نمودن جذابيت نسبي استراتژيها كه در مرحله تصميم‌گيري مورد استفاده قرار مي‌گيرد، ماتريس برنامه‌ريزي استراتژيك كمي (QSPM) می‌باشد. اين ماتريس مشخص مي‌نمايد كه كدام يك از گزينه‌هاي استراتژيك انتخاب شده، مناسبتر مي‌‌باشند و در واقع اين استراتراتژيها را اولويت‌بندي مي‌نمايد.

 

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک (QSPM) شرکت همگام خودرو (عوامل خارجی)

 نمونه‌ای از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM) در صنعت قطعات خودرویی

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک (QSPM) شرکت همگام خودرو (عوامل داخلی)

 نمونه‌ای از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM) در صنعت قطعات خودرویی

نتيجهگيري

با جمع‌بندي ماتريس برنامه‌ريزي استراتژيك كمی (عوامل خارجي - عوامل داخلي) نتایج زير حاصل مي‌شود:

 جذابیت استراتژیها نسبت به عوامل داخلی و خارجی

 جذابیت استراتژیها نسبت به عوامل داخلی و خارجی

همانطوریکه ملاحظه می‌کنید برترین استراتژی برای شرکت همگام خودرو آسیا، حرکت به سمت تولید لوازم خانگی با استفاده از منابع خالی و پتانسیلهای جذب نشده داخلی در این شرکت می باشد. دومین استراتژی برتر برای شرکت همگام خودروی آسیا، تولید قطعات یدکی بدنه خودرو و فروش آن در بازار آزاد می‌باشد.

 

 

نمونه برنامه استراتژی را دانلود کنید.

فایل برنامه استراتژی برای قطعه‌سازی در صنعت خودرو را دانلود کنید.

در صورت ثبت نام در سایت می توانید بدون نیاز به پر کردن فرم ها فایل های مورد نظر خود را دانلود کنید برای ثبت نام می توانید از این قسمت اقدم کنید. چنانچه عضو سایت هستید از اینجا وارد شوید(پس از ورود به صورت خودکار به همین قسمت بر می گردید.)

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1400/04/19 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1400/04/20 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

برای آشنایی بیشتر با «استراتژی» این پستها را حتماً ببینید:

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید