استراتژی چیست؟ تعاریف، اهمیت و رویکردها (ساده و کاربردی)

استراتژي به بیان ساده 

استراتژی یک جهت‌گیری ذهنی است که حرکت به سمت مجموعه‌ای از اهداف را در قالب یک چشم‌انداز میسر می‌کند. در این بیان با چند موضوع سروکار کاریم. اول اینکه استراتژی یک «جهت‌گیری ذهنی» است. یعنی ماهیت مفهومی (خواسته‌ای) و نه مصداقی (داشته‌ای) دارد. هر کسی، یک جهت‌گیری مشخصی را در ذهن دارد،‌ این جهت‌گیری ذهنی همان استراتژی است. دوم، استراتژی در ذات خود، مبتنی بر «حرکت» است و از سکون بیزار است. می‌خواهد که فرد،  مجموعه یا سازمان به یک سمتی در جریان باشند. سوم، استراتژی مجموعه‌ای از «اهداف» را شامل می‌شود که این اهداف به عنوان سنگ نشان حرکت محسوب شده و درستی (و یا اشتباه) در حرکت را می‌آزماید. نهایتاً و چهارم اینکه استراتژی همواره به دنبال خلق و رسیدن به یک «چشم‌انداز» یا نقطه‌ای مطلوب و آرمانی است. این نقطه آرمانی همانند ستاره قطبی عمل کرده و تمام مسیرها بر اساس آن تنظیم می‌شود.   

خاستگاه استراتژی 

برای اولین بار و در 1917 ، استراتژی به معنای امروزی، از طرف دو شخصيت علمي به نام «نيومن» (Neuman) و «مورگنسترن» (Morgenstern) به كاربرده شد. آنها استراتژي را از جهت اقتصادِ فردي بررسي کردند و گفتند استراتژی شگردهاي زيركانه دو بازيگر است که تلاش مي‌كنند برطرف مقابل برتري يابند. در اينجا فرض بر اين بود كه بازيگران شيوه‌هاي عملكرد رقيب را به طور كامل مي‌دانند و مي‌توانند تصميماتي بگيرند كه احتمال پيروزي را حداكثر كند. مثل بازی شطرنج که شرایط بازي تحت قواعد كاملاً مشخصي قرار دارد. در ادامه و از 70 سال پیش، استفاده از مفهوم استراتژي در حيطه سازمان و مديريت به طور جدی و کاربردی آغاز شد و شرکتها بکار گرفته شد. در اينجا هم با همان منطق بالا، استراتژي به برتري يافتن بر رقبا و سامان دادن به روابط کسب و کار با محيط و منابع خودش است.

استراتژی و مزیت رقابتی 

اساس استراتژی در خلق مزیت رقابتی است. حتی شرکتهایی که دارای انحصار هم هستند، نیاز به خلق و بهبود مزیت رقابتی برای خود دارند. در بهترین شرایط، مزیت رقابتی موجب ایجاد انحصار و در قالب اَبَر رقابت (HyperCompetition) ظاهر می‌شود. ابر رقابت یعنی اینکه یک شرکت توانمند و دارای مزیتهای رقابتی عمده،  خودش با خودش رقابت کند مثل مپنا در ایران. وقتی که در مورد استراتژی فکر می‌کنید، حتماً باید در خصوص مزیت رقابتی بدانید. با مطالعه این صفحه، با مفهوم و کاربرد مزیت رقابتی آشنا خواهید شد. 

اهميت استراتژي

کسب و کارها بخشی از اقتصاد هستند و در محيطي كه متعلق به آنهاست زندگي مي‌كنند. به دلایل مختلف، محيط اقتصادی با شتابي روزافزون در حال تغيير است. تكنولوژيهاي موجود، پيشرفت مي‌کنند و پیچيده‌تر مي‌شوند، محصولات و خدمات رقبا بهبود می‌یابد، تقاضا تغییر می‌کند، ترجیحات و انتظارات مشتری جابجا می‌شود و فشار خریداران بر شرکت بیشتر می‌شود. تمامي اين تغييرات باعث می‌شوند که کارآمدی روشها و رفتارهای کسب و کار روز به روز کمتر شود. از این‌رو چاره‌ای جزء انطباق با محیط وجود ندارد. به همين سبب مي‌توان گفت، پايه و اساس شکست در دنیای تجارت، نداشتن استراتژي خوب یا اجرای استراتژی‌های نادرست است. استراتژی از این لحاظ برای سازمان اهمیت دارد که منابعی که در اختیار کسب و کار است و به آنها  دسترسی دارد، بسیار محدود هستند. استراتژی به هدف‌گذاری و راههای رسیدن به این اهداف را مشخص کرده و تخصیص منابع برای پیمون این راه را تعیین می‌کند. استراتژی مجموعه‌ای از روش‌های خلاقانه است که به سازمان کمک می‌کند تا رقابت کند:

1. مزیت رقابتی: با مشخص شدن یک برنامه مشخص برای رسیدن به اهداف، نقاط قوت در کانون توجه قرار می‌گیرد و می‌توان با تقویت آنها، از آن به عنوان یک مزیت رقابتی استفاده کرد.
2. اطمینان از رسیدن به مقصد: داشتن استراتژی کمک می‌کند تا گام‌های کلیدی برای رسیدن به اهداف کسب و کار شناسایی شود.
3. کارآیی: بکارگیری استراتژی موجب می‌شود منابع با تمرکز بر فعالیتهای اصلی کسب و کار اختصاص یابد، که این کار بخودی خود باعث کارایی می‌شود.
4. کنترل: استراتژی زمینه لازم را برای کنترل فراهم می‌آورد. می‌توانید فعالیتها را در رسیدن به اهداف ارزیابی کنید.

مزایای استراتژی براي سازمان

1. استراتژي قبل از هرچيز امكان ارزيابي محيط و پيش‌بيني آينده را فراهم می‌کند: پيش‌بيني و تخمين تغيير و تحولات و شكل‌گيريهاي محيط در آينده، فرصت را برای تصمیم‌گیری و انتخاب تدابیر فراهم می‌آورد. استراتژی یک سری از اصول راهنما را برای کار کردن ارائه می‌دهد. مهمتر اینکه استراتژی فاصله بین سازمان و محیط را از هم برده و موجب انطباق سازمان با محیط و بازار می‌شود.
2. فرصت خودارزيابي را به سازمان مي‌دهد‌: استراتژي اطلاعات لازم را به سازمان در مورد اينكه «چه نوع سازماني است؟» و «در چه موقعيتي قرار دارد؟» فراهم مي‌سازد.
3. ميل به اهداف مشترك و انسجام را فراهم مي‌سازد‌: استراتژي، در هر سطح سازمان، انجام فعاليتهاي منسجم با يكديگر را امكان‌پذير مي‌سازد‌. استراتژي، يك هدف مشترك بوجود مي‌آورد که واحدهای کسب و کار با تخصص‌های مختلف به سمت یک هدف مشترك و تحقق اهداف کسب و کار حرکت می‌کنند.
4. فعاليتها را به مجراي معيني سوق داده و چارچوبی براي برنامه‌ها شكل مي‌دهد: استراتژي می‌تواند یک چارچوب را برای همه اقدامات ریز و درشت کسب و کار ایجاد کند. اگر استراتژي بدرستی تثبيت شوند، حتي اگر بعضي خطاهاي تاكتيكي هم اتفاق بیفتد، در کل موفقیت حاصل خواهد شد.
5. استراتژي، كيفيت تصميمها را افزايش مي‌دهد:  استراتژي به خاطر سوق دادن کسب و کار به تحليل رویدادها و روندها، پيش‌بيني لازم را فراهم مي‌آورد و فشار زمانی برای پاسخ مناسب را کم می‌کند. همچنانكه با نبود استراتژي نمي‌توان از فرصتها استفاده كرد، به همین صورت ریسک‌ها و چالش‌ها هم بموقع شناسایی نمی‌شود. بنابراين هنگامی متوجه این مشکلات می‌شویم که اتفاق افتاده‌اند و تصميم‌گیری مناسب تقریباً غیرممکن می‌شود.

سیر تکامل استراتژی 

در 70 سال اخیر، نظریه‌های استراتژی در پاسخ به الزامات محیطی و نیازهای کسب و کار رشد کرده و تکامل‌ یافته است. ابتداء کنترل مالی و تعیین بودجه در سال بعد اهمیت داشت. سپس پیش‌بینی‌های میان‌مدت و محیط‌شناسی برجسته شد. کم کم جهت‌گیری‌ها به سمت ایجاد هم‌افزایی و هماهنگی در سازمانها بویژه هلدینگ‌ها  تغییر کرد. با مطرح شدن نظریه‌های مایکل پورتر، رقابت‌پذیری اهمیت پیدا کرد. بعد از آن رویکردهای موقعیت‌یابی، ابزارهای مناسبی را برای تحلیل رقابت و برنامه‌ریزی استراتژیک ارائه کرد. با پدیدار شدن جلمه «کوچک زیباست»، ساختاردهی مجدد و منبع محوری شکل گرفت. در ده سال پیش چابکی و انعطاف‌پذیری موضوع اصلی بود. اکنون با مغشوش‌تر شدن فضای رقابتی و و پدید آمدن داده‌های بزرگ، تفکر استراتژیک بر تحلیل‌گیری تکیه دارد. برای آشنایی با سیر تکامل و نظریه‌های روز استراتژی، صفحه 7 دوره تکامل مدیریت استراتژیک را ببینید. 

استراتژی در نگاه بزرگان 

اگر قرار باشد از منظر صاحبنظران این حوزه به استراتژی نگاه کنیم، ایگور انسف از همه مقدم است. وی را پدر علم استراتژی می‌دانند. به خاطر جایگاه برجسته ایگور آنسف، تعریف وی از استراتژی اولویت دارد. انسف می‌گوید: استراتژی یک حرکت یا یک سری حرکتهای مشخص کسب و کار است.  

هنری مینزبرگ (Henry Mintzberg). هنری مینزبرگ در کتاب خود با عنوان «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک» می‌گوید افراد «استراتژی» را به معانی مختلفی بکار می‌برند که می‌توان در پنج گروه اصلی تقسیم‌بندی کرد. 

بر اساس نظر مینزبرگ، همان‌طور که واقعیت‌های در حال تغییر در استراتژی گنجانده می‌شوند، باعث می‌شوند که استراتژی به مرور زمان پدید آید. از این‌رو، ممکن است فردی از یکی از رویکردهای پنج‌گانه فوق برای مثال «دورنما» شروع کند و با تعیین جهت‌گیری روشن کسب و کار خود، بخواهد که «موقعیت» خاصی را با استفاده از یک «برنامه» دقیق و مشخص با روش‌هایی که در قالب یک «الگوی» مشهود هستند به تعیین «شگردهای»رقابت بپردازد. مینزبرگ اینها را تصمیمات و اقداماتی می‌داند که به آنها «استراتژی تحقق یافته» یا «استراتژی نوظهور» می‌گوید.  

•  کنت آندروز (Kenneth Andrews). کنت اندروز تعریف طولانی از استراتژی را در کتاب خود با عنوان «مفهوم استراتژی شرکت» ارائه می‌دهد: «استراتژی شرکت الگویی از تصمیمات است که در آن آرمان‌ها، مقاصد و اهداف و همچنین اصول و رویه‌های خود را تعیین می‌کند، سیاست‌ها و مسیرهای اصلی را برای دستیابی به آن اهداف شناسایی می‌کند. دامنه کسب و کارهایی که شرکت به دنبال آن خواهد بود را مشخص کرده و ماهیت آن چیزی که قصد دارد به عنوان سازمان به سهامداران، کارمندان، مشتریان و جامعه خود ببخشد را تعیین می‌کند». 
• مایکل پورتر Michael Porter). مایکل پورتر در مقاله‌ای که در هاروارد بیزینس ری‌ویو در سال 1996 نوشت، مفهوم «استراتژی رقابتی» را در متفاوت بودن دید. وی می‌گوید: این به معنای انتخاب عمدی مجموعه متفاوت از فعالیتها برای دستیابی به یك ارزش منحصر به فرد است». استراتژی در تفکر پورتر یعنی موقعیت رقابتی.  وی  استراتژی رقابتی را به عنوان «ترکیبی از اهدافی است که شرکت به دنبال آنهاست و ابزارهایی که بدنبال یافتن و بهره‌گیری از آنهاست» تعریف می‌کند.
•  تری‌گو-زیمرمن (Tregoe- Zimmerman). استراتژی را به عنوان «چارچوب انتخابی است که ماهیت و جهت یک سازمان را تعیین می‌کند» تعریف می‌کند. در نهایت، این امر به انتخاب محصولات (یا خدمات) برای عرضه و تعیین بازارها منجر خواهد شد. آنها از مدیران می‌خواهند که این تصمیمات را اساس قوای محرکه سازمان خود قرار داده و بر آن تمرکز کنند.
• تریسی و ویرسما (Treacy and Wiersema). مایکل تریسی و فرد ویرسما دو نفری هستند که می‌گویند قبل از فکر کردن در مورد استراتژی، دایره ذهن خود را چارچوب‌مند کنید. آنها کتابی را نوشته‌اند با نام «نظم و انضباط رهبران بازار» و تلاش می‌کنند تا این موضوع را معرفی کنند که شرکت‌ها با باریک‌تر کردن (نه گسترش دادن تمرکز کسب و کارشان)،  به رهبری بازار خواهند رسید. آنها سه «دیسیپلین خلق ارزش» را شناسایی می‌كنند كه می‌تواند مبنایی برای استراتژی باشند: تعالی عملیاتی، صمیمیت مشتری و رهبری محصول. مانند قوای محرکه تری‌گو و زیمرمن، تنها یکی از این رشته‌های ارزش می‌تواند به عنوان پایه و اساس استراتژی باشد. 
• روملت (Richard P. Rumelt). روملت در سال 2011، استراتژی را نوعی حل مسئله توصیف کرد. او نوشت که استراتژی خوب از یک ساختار اساسی برخوردار است که او آن را هسته می‌نامد. هسته سه بخش دارد: 1) تشخیصی که ماهیت چالش را تعریف یا توضیح می‌دهد. 2) یک سیاست راهنما برای مقابله با چالش؛ و 3) اقدامات منسجم طراحی شده برای انجام سیاستهای راهنما. 

«یا استراتژی داشته باشید، یا اینکه در استراتژی دیگران محو خواهید شد»

مراحل عمومی استراتژی 

مدل‌های متنوعی برای فرآیند استراتژی معرفی شده است. این تفاوتها در شکل جزئی آن به وفور دیده می‌شود، اما در شکل کلی آن چندان مشهود نیست. به دلیل اینکه نمی‌خواهیم شما را درگیر انواع مختلف الگوهای فرآیندی مدیریت استراتژیک کنیم، از بیان آنها خودداری می‌کنیم. اما اجازه دهید یک فرآیند عمومی را که در برگیرنده تمام الگوها است را به عنوان چارچوب راهنما در نظر بگیریم.

به طور کلی هدف از بکارگیری این چارچوب این است که به شرکتها کمک می‌کند ضمن انطباق با محیط، نوعی نظم‌ را در برنامه‌ریزی خود دنبال کنند. برای اینکه مشارکت و درگیری مدیران تمام سطوح سازمانی را جلب کند، این فرآیند نمی‌تواند بسیار جزمی و تغییرناپذیر باشد. اگر بر اساس این نظر  که می‌گوید «استراتژی، سازمان است» پیش برویم، بدون شک، استراتژی، مهمترین فرآیند شرکت است که رشد و تکامل آن بر این اساس شکل می‌گیرد. این فرآیند شش مرحله اصلی دارد: (1) تعیین چشم‌انداز، (2) شناسایی استراتژی، (3) انتشار استراتژی، (4) برنامه‌های عملیاتی، (5) اجرا و (6) ارزیابی. 

در ابتداء چشم‌انداز با تعیین نیات استراتژیک انجام می‌شود. چشم‌انداز به ما می‌گوید که به کجا می‌خواهیم برویم و شرایط ویژگی‌های مقصد ما چگونه است؟ پس از تعیین مقصد آرمانی، استراتژی اصلی یا مسیر طراحی می‌شود. برای طراحی این مسیر از اطلاعات داخلی و خارجی کسب و کار بهره گرفته می‌شود. پس از طراحی استراتژی، استراتژی به اطلاع کارکنان رسانده می‌شود (انتشار استراتژی). بر اساس شرایط و منابع هر واحد سازمانی، برنامه‌های عملیاتی تدوین شده و در گام بعد اجرا می‌شوند. همین برنامه‌های عملیاتی بر این فرض نوشته می‌شوند که قرار است با اجرای آنها موجب پیشرفت استراتژ‌ی‌هایی شویم که ما را به چشم‌انداز می‌رساند. میزان تحقق برنامه‌های عملیاتی و رسیدن به مقاصد آرمانی مورد ارزیابی قرار گرفته و در صورت لزوم بازبینی می‌شوند. 

سلسله مراتب اهداف 

اهداف در استراتژی از کلی‌ترین حالت آن یعنی چشم‌انداز شروع و تا اهداف فردی نازل می‌شوند. 

الگوی کاربردی مدیریت استراتژیک 

اگر برای اولین بار است که برنامه‌ استراتژیک را تدوین می‌کنید یا برنامه‌ای را دارید و می‌خواهید آن را به‌روز کنید، این کار زمانی حدوداً بین دو تا چهار ماه را بسته به جدیت شما و هماهنگی بین اعضای تیم مدیریتی زمان خواهد برد. یک الگوی منسجم و کاربردی دارای چهار مرحله است که شامل موارد زیر است: 1- تشخیص، 2- تصمیم، 3- تغییر و 4- تحلیل

این مراحل به صورت کاربردی بوده و ابزارها و تکنیک‌های کاملاً مشخصی هم دارد. یک راهنمای گام به گام بر اساس این مدل تهیه شده است که می‌توانید با این 5 گام در دو روز، برنامه استراتژیک را خودتان بنویسید.

نظریه‌های برجسته استراتژی 

• استراتژی‌های نوظهور: مفهومی است که هنری مینزبرگ معرفی کرد. از این منظر، استراتژی بر اساس رویدادهایی که بتدریج ظاهر می‌شوند، شکل می‌گیرد. حرف اصلی این است، قبل از اینکه به داخل شرایط بیفتید، فکرش را بکنید. استراتژی به عنوان یک روند مداوم یادگیری، آزمون و ریسک‌پذیری تلقی می‌شود. این کار یک فرایند یادگیری انطباقی​​، تکاملی و پیچیده است که در آن اهداف و ابزارها (Ends - Means) با هم پیوند خورده و اغلب به طور همزمان تعیین می‌شوند.  
• استراتژی‌های رقابتی: توسط مایکل پورتر معرفی شد. وی می‌گوید استراتژی‌های رقابتی، استراتژی‌هایی هستند که هر کسب و کار می‌تواند از آنها استفاده کند و شامل سه استراتژی ژنریک (عمومی) رقابتی رهبری هزینه، تمرکز و تمایز می‌باشد.
• استراتژی‌های اسنو و مایلز: آنها سازمانها را به چهار گروه اصلی تقسیم می‌کنند: پیشروان (که نوآورند و به دنبال فرصتهای جدید بوده و ریسک می‌کنند و بازارهای جدید را خلق می‌کنند)، مدافعان (که به دنبال حفظ سهم بازارند و بر کارایی عملیات تاکید دارند)، تحلیل‌گران (که انطباقی عمل کرده و بین دو استراتژی قبلی نوسان دارند) و سرانجام، منفعلان (بدون استراتژی و یا ساختار منظم بوده و آمادگی برای شرایط محیطی ندارند).
• استراتژی‌های انسف: وی می‌گوید تلاش‌هایی که برای رشد کسب و کار انجام می‌شود به این نکته بستگی دارد که آیا محصول جدیدی عرضه خواهد شد یا از محصولات موجود استفاده خواهد شد. به همین ترتیب تصمیم کلیدی دیگر این است که مشخص کنیم می‌خواهیم وارد بازارهای جدید شده یا در همین بازارهای فعلی خواهیم ماند. با تناظر این دو تصمیم‌ با یکدیگر، چهار استراتژی رشد مشخص می‌شود که شامل نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع می‌شود. 
• برنامه‌ریزی تعاملی: توسط راسل ایکاف مطرح شد. وی به جای استراتژی به استراتژیست‌ها نگاه می‌کند. از این نظر برنامه‌ریزان را می‌توان در چهار گروه واکنشی‌ها، غیرفعال‌ها، فعال‌ها و تعاملی‌ها قرار داد. با مشخص شدن ویژگی‌های هر کدام از این افراد، می‌توان جلسات موثرتری برای تدوین استراتژی را برگزار کرد. 
• دیسیپلین‌های خلق ارزش: مایکل تریسی و ویرسما در کتابشان با عنوان «نظام‌ رهبران بازار» سه رشته ارزش را توصیف می‌کنند: تعالی عملیاتی، صمیمیت مشتری و رهبری محصول. فرض اصلی این است که شرکتها باید یکی از این سه رشته را رهبری بازار را انتخاب کنند و سپس به آن دست یابند و در دو بخش دیگر به سطح قابل قبولی برسند.

مطالعه و آگاهی از انواع استراتژی‌هایی که به صورت گونه‌های عمومی استراتژی هستند به شما این کمک را می‌کند تا بتوانید، اصول استراتژیک حاکم بر شرکت را بشناسید. گونه‌های عمومی، به انتخاب‌هایی اشاره دارد که هر شرکتی باید یک یا ترکیبی از آنها را بکار بگیرد. در صورتی که بخواهید استراتژی‌های اختصاصی را شناسایی کنید می‌تواند از ابزارهایی که برای این کار استفاده می‌شود از قبیل ماتریس سوات (SWOT) کمک بگیرید. 

ابزارهای پرکاربرد استراتژی 

اگرچه ابزارهای مختلفی در زمینه مدیریت استراتژیک وجود دارد، اما بر اساس نظرسنجی نشریه گارتنر، می‌توان پرکاربردترین آنها را نام برد که استفاده از آنها شهرت جهانی دارد: 

• ماتریس سوات (SWOT): که یک ابزار پیشرفته برای برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود. مدیران و استراتژیست‌ها را راهنمایی می‌کند تا از دو رویکرد داخلی و خارجی به کسب و کار خود نگاه کرده، از تناظر فرصتها، تهدیدها، قوتها و ضعفها به استراتژی‌های اختصاصی کسب و کار برسند. 
• کارت امتیازی متوازن (BSC): که از تعریف اهداف استراتژیک شروع شده در قالب نقشه استراتژی ترسیم می‌شود و کارتهای امتیازی بر همین اساس شکل می‌گیرند. بعد از ماتریس سوات، کارت امتیازی ابزار بسیار پرکاربردی می‌باشد.
• منحنی یادگیری: تحلیلی است که به شما کمک می‌کند تا میزان یادگیری سازمانی و روشهای کاهش هزینه را مشخص کنید. تحلیل این منحنی به شما کمک می‌کند تا بتوانید استراتژی‌های مناسبی را شناسایی و انتخاب کنید. 
• چرخه عمر محصول: سیر طبیعی رشد یک محصول را از زمان خلق آن تا رسیدن به مرحله جایگزینی نشان می‌دهد. هر کدام از مراحل دارای یک سری شرایط مشخص است که بر اساس آن استراتژی‌های مناسبی را می‌توان انتخاب کرد.
• مدل بخش‌بندی، هدف‌گیری و موقعت‌یابی (STP):  با استفاده از این مدل می‌توانید استراتژی‌های بازاریابی مناسب‌تر و هدفمندتری را در زمینه ارتباط با مشتریان و همچنین توسعه کسب و کار شناسایی کنید. 
• تحلیل اسپیس (SPACE):‌ این تحلیل در یک ماتریس انجام می‌شود که با استفاده از متغیرهایی مانند قوت مالی (FS) و ثبات محیطی (ES) و همچنین مزیت رقابتی (CA) و جذابیت صنعت (IA) به چهار موقعیت اشاره کرده و استراتژی‌های تجویزی آن شامل استراتژی‌های تهاجمی، محافظه‌کارانه، رقابتی و تدافعی می‌باشد.
• ماتریس پروفال رقابتی: کمک می‌کند تارقبا و توانمندی‌های آنها را با استفاده از عوامل حیاتی موفقیت صنعت ارزیابی کنید. استفاده از این ماتریس دید بسیار مناسبی را در مورد جهت‌گیری‌های بازار ارائه می‌دهد.
• ماتریس استراتژی اصلی: یک تصویر همه‌جانبه و واضح از تمام انتخاب‌های استراتژیک ارائه می‌دهد. با استفاده از این ابزار مطمئن خواهید شد که چیزی را فراموش نکرده‌اید. در این ماتریس با انواع مختلف استراتژی‌های قابل بکارگیری آشنا شده و می‌توانید ترکیبی از آنها را انتخاب و بکار بگیرید. 
• ماتریس گروه بوستون (BCG): ماتریس بوستون یک ابزار ساده ولی موثر برای تصمیم‌گیری در مورد سبد محصولات (خدمات) و برندها است که تعیین استراتژی‌های سطح بنگاه (هلدینگ) کاربرد دارد. 
• ماتریس جنرال الکتریک (GE): با بکارگیری ماتریس جنرال الکتریک می‌توانید سرمایه‌گذاری‌ها و محصولات خود را اولویت‌بندی کنیدو استراتژی‌های سرمایه‌گذاری مشخص می‌شود. 
   

در اینجا مهمترین موارد گفته شد، شما می‌توانید برای آگاهی از تمام ابزارهایی که در این زمینه استفاده می‌شود را در صفحه برنامه ریزی استراتژیک مشاهده کنید.  

مکاتب استراتژی 

مکاتب استراتژی از این منظر برای ما اهمیت دارد که هر کسب و کاری شرایط و قواعد خاص خود را در محیط و بازار دارد. بنابراین استفاده مکتب مناسب می‌تواند به اثربخش‌تر شدن فرآیند استراتژی کمک کند. اگر بتوانید مکاتب استراتژی را درک کنید، بقیه مراحل استراتژی برای شما با دید بازتری قابل انجام است. مکاتب اشاره به نوع فکر کردن دارد. برای اینکه به یک دید کلی در مورد مکاتب مدیریت استراتژیک داشته باشیم، می‌توانیم به کار ارزشمند ویتینگتون اشاره کنیم. وی نظریه‌های استراتژی را از دهه‌های گذشته جمع‌بندی کرده و سپس به تفکیک چهار رویکرد از طریق نتایج استراتژی، سودآوری یا جمع‌گرایی و فرایندهایی که استراتژی ساخته می‌شود، اعم از آگاهانه یا آشکار، ادامه داد. نمودار زیر  ماتریسی را نشان می‌دهد که در آن به دو سوال اصلی «استراتژی برای چیست؟» و «چگونه استراتژی پدید می‌آید؟» که همان نتایج و فرآیند استراتژی است، پاسخ داده شده است. 

1-رویکرد کلاسیک. اساس تفکر کلاسیک بر برنامه‌ریزی بلندمدت و استفاده موثر از منابع با هدف دستیابی به استراتژی سود استوار است. مهمتر از همه اینها  از ویژگیهایی به عنوان تحلیل منطقی، تفکیک تصور از اجرا و تعهد به حداکثر رساندن سود است. مدیران ارشد مرجع تدوین و كنترل استراتژی هستند در حالی كه مسئولیت مدیران عملیاتی اجرای استراتژی‌ها است.  پیتر دراکر یکی از اولین کسانی بود که چند سوالات درست را پرسید «کسب و کار ما چیست؟» و «چه باید باشد؟».  از نظر دراکر پاسخ این سوالات مربوط به استراتژی بود. پس از این مفهوم استراتژی تا حدودی مورد ارزیابی قرار نگرفت تا اینکه در سال 1962 آلفرد چندلر استراتژی را در کار خود با عنوان «استراتژی و ساختار» تعریف کرد: استراتژی را می‌توان به عنوان تعیین اهداف و اهداف اساسی بلندمدت یک شرکت و اتخاذ دوره‌های عملیاتی و تخصیص منابع لازم برای حمل این اهداف تعریف کرد. 

به عبارت دیگر، سازمانها هنگام تدوین استراتژی خود با تأکید بر انطباق استراتژیهای حداکثر سود از طریق برنامه‌ریزی منطقی، حداکثر بازده خود را در سرمایه‌گذاری، فرض به حداکثر رساندن سود، هدایت می‌کنند و همانطور که قبلاً ذکر شد، شخصی که استراتژی را تنظیم و کنترل می‌کند مدیر عامل است. مینزبرگ مسئولیت کنترل و آگاهی را وظیفه مدیر ارشد می‌داند. و می‌گوید: «این شخص، استراتژیست است». مکتب کلاسیک، این فرض را می‌گیرد که فضای کسب و کار قابل پیش‌بینی است و سعی در طراحی رویکردها و روش‌های منطقی مانند تحلیل محیطی مانند PEST است. استراتژی توسط مدیریت عالی برنامه‌ریزی، تدوین و کنترل می‌شود و سپس برنامه‌های آبشاری و سلسله مراتبی ابلاغ می‌شود. اجرای استراتژی با توجه به پارامترهای از پیش تعیین شده ، بدون زیر سوال بردن شایستگی و کفایت، در سطوح مختلف سلسله مراتبی صورت می‌گیرد. به نظر می‌رسد رویکرد کلاسیک برای صنایع پایدار و بالغ مناسب‌ترین باشد. مدل «پنج نیروی رقابتی» مایکل پورتر برای تحلیل جذابیت برای کسب سود مناسب است. اگرچه این رویکرد برای قرنی که با 1400 شمسی شروع می‌شود، بنظر قدیمی و ناسازگار به نظر می‌رسد، به احتمال زیاد بسیاری از سازمانها همچنان به همین شکل عمل می‌کنند و بنابراین نباید این رویکرد را نادیده گرفت. محدودیتهای این رویکرد ممکن است در عدم اطمینان حوادث رخ داده در محیط کلان سازمان باشد که می‌تواند رویکرد را منسوخ کند.

 رویکرد فرایندی. «فرآیندگرایان» استراتژی را به عنوان یک فرآیند نوظهور در یادگیری و سازگاری توصیف می‌کنند. آنها به جای تلاش برای ایجاد تغییرات، آنها را پذیرفته و با دنیا همانطور كه هست، مواجه می‌شوند. در حالی که استراتژیستهای کلاسیک تحلیلهای منطقی را دنبال می‌کنند، فرآیندگرایان تمایل به پیروی از قوانین و روالهای موجود در سازمان دارند و افراد در سازمان اهداف خاص و سوگیری شناختی خود را ارائه می‌دهند تا بتوانند از این اهداف استقبال کنند و در مورد اهدافی که همه در مورد آن توافق دارند تصمیم بگیرند. در این مکتب، استراتژی بیشتر بر توسعه داخلی تأکید دارد تا بر اساس توانایی‌های اصلی شرکت پیشرفت کند. رویکرد منبع‌محور جی.بارنی به استفاده از منابع ارزشمند و غیرقابل تقلید به بهترین روش برای پیشی گرفتن از رقبا است. ارزشمندترین منابعی که یک شرکت می‌تواند داشته باشد دانش است زیرا تجارت در بازار سخت، و مدیریت آن دشوار است. دانش با تجربه و یادگیری به دست می‌آید، و تقلید از آن را برای رقبا دشوار می‌کند.

به نظر می‌رسد که در رویکرد فرآیندی، استراتژی از عملیات روزمره و از قوتها و فرآیندهای بازار ناشی می‌شود. استراتژی‌ها در یک روند فزاینده و مداوم از پایین به بالا و بالعکس ساخته شوند و یادآوری کننده سبک دموکراتیک کرت لوین است. رویکرد فرآیندی،  یک رویکرد بظاهر نابسامانی را ایجاد می‌کند که در آن هر کسی می‌خواهد اهداف پرسنل خود را به عنوان بخشی از اهداف سازمانی لحاظ کنند. سوال اصلی اینجاست که مدیریت ارشد چگونه می‌تواند با این همه «استراتژی‌های خرد» که ممکن است هر کسی بر اساس فعالیتهای روزمره شخصی خود ایجاد کند، مواجه شود؟ در این صورت چه کسی‌ می‌داند، شرکت از چه استراتژی پیروی می‌کند و به کجا می‌رود؟ محدودیت دیگر این رویکرد ممکن است چالش در انتخاب استراتژی اتخاذ شده و عدم‌اطمینان از نتیجه‌بخش بودن استراتژی باشد بویژه که اگر تدوین استراتژی یک رویکرد از پایین به بالا باشد.

رویکرد تکاملی. رویکرد تکاملی مبتنی بر این باور است که فضای اقتصادی به طور مداوم در حال تغییر است. نظیر نظریه‌های داروین (1859) در مورد بقا، آنها نقش استراتژی را در پاسخ به محیط برای بقا و به حداکثر رساندن سود می‌دانند. در حالی که بازارها برای سرمایه‌گذاری‌های کلان در برنامه‌های استراتژیک بسیار غیرقابل پیش‌بینی هستند، «تکامل‌گرایان» معتقدند سودآوری و کارایی بالا برای بقای شرکت ضروری است و سعی می‌کنند هزینه‌ها را کم کنند، کارایی را افزایش داده و گزینه‌های رقابتی را شناسایی کرده و بهترین‌ها را برای بقا انتخاب می‌کند در حالی که بقیه اگر به سرعت کافی تغییر نکنند با نابودی روبرو می شوند. استراتژی‌های موفق در فرآیند انتخاب طبیعی پدیدار می‌شوند و سازماندهی در محیط اقتصادی آنها قرار می‌گیرد. در این مکتب، موفقیت یک سازمان بیش از آنکه به مدیران آن وابسته باشد به محیط بستگی دارد. تکامل‌گرایان استدلال می‌کنند که تمایز، به عنوان ارائه چیزی منحصر به فرد که برای خریداران ارزش بیش از صرف قیمت پایین است، برای موفقیت مهم است زیرا شرکتها زنده نخواهند ماند مگر اینکه منحصر به فرد بوده و بتوانند از رقبای خود جلو بیفتند. 

رویکرد سیستمی. گرچه رویکرد کلاسیک و سیستمی در مورد روند برنامه‌ریزی بلندمدت مشترک هستند، اما درک متفاوتی از نتایج استراتژی دارند. با توجه به رویکرد سیستمی، استراتژیها در شبکه‌های پیچیده‌ای توسعه یافته و بر اساس فرهنگ سازمان تعریف می‌شوند. اهداف و شیوه‌ها به شدت به سیستم‌های اجتماعی خاصی بستگی دارد که ساختن استراتژی در آن صورت می‌گیرد. استراتژی باید «از نظر جامعه‌شناختی حساس» باشد زیرا نتیجه و فرایند به شخصیت سیستم‌های اجتماعی محلی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، متناسب با زمینه‌های اجتماعی خاص بستگی دارد. از منظر سیستمی، هیچ یک از بهترین راه‌های استراتژی وجود ندارد: فقط با قوانین محلی بازی کنید.

در حالی که در رویکرد کلاسیک به دنبال نتیجه واحدی برای به حداکثر رساندن سود است، رویکرد سیستمی به دنبال نتیجه‌ای جمعی و وابسته به بافت اجتماعی سازمان است. رویکرد سیستمی، استراتژی مشابه با مکتب فرهنگی مینزبرگ را دارد که تشکیل استراتژی را به عنوان یک فرایند جمعی، منعکس کننده فرهنگ سازمانی یک سازمان می‌داند. مینزبرگ، فرمول‌بندی استراتژی را فرایندی نوظهور از آزمون و خطا می‌داند که در حین اجرا اتفاق می‌افتد. رویکرد سیستمی نسبت به استراتژی، توسعه تعمدی استراتژی برای تأمین نیازهای فرهنگی و اجتماعی با حفظ سود کافی است. 

چگونه استراتژی بنویسم؟ 

برای اینکه بتوانید استراتژی‌های شرکت یا کسب و کار خود را بنویسید، یکی از سه روش زیر را بکار بگیرید: 

1. یادگیری و توسعه استراتژی توسط اعضای تیم. راه اول این است که خودتان اقدام کرده و با حضور در دوره‌های آموزشی و ابزارهای مناسبی که به شرکت شما کمک می‌کند، اقدام به شناسایی استراتژی‌ها کنید. در اینجا می‌توانید تمام دوره‌های مناسب برای این کار را مشاهده کنید. فهرست دوره‌های آموزشی 
2. منتورینگ (کمک گرفتن از مربی): در این روش یک نفر به عنوان مربی در کنار شما قرار گرفته و از طریق آموزش، مباحثه و همفکری تمام مراحل تدوین و بکارگیری استراتژی را به صورت گام به گام با شما از ابتداء تا جاری‌سازی استراتژی‌ را پیش می‌رود. برای استفاده از خدمات منتورینگ، این صفحه را ببینید.
3. مشاوره: در این روش تمام فعالیتهای مربوط به مطالعه، بررسی، تصمیم‌سازی توسط یک تیم انجام شده و نتایج با مدیران کسب و کار به اشتراک گذاشته شده و آنگاه تصمیم‌‌های استراتژیک لازم گرفته می‌شود. 

برای آگاهی از تمام دوره‌هایی که در استراتژی تدریس می‌شود، صفحه دوره های آموزشی را ببنید. 

رویکردهای نوین استراتژی 

در اثر پیدایش عصر نوین اطلاعات، داده های بزرگ و صنعت 4.0، مبانی اساسی کسب و کارها، تغییر زیادی کرده است. نظریه‌های اخیر در مورد راهبری کسب و کار بر هوش استراتژیک تمرکز کرده‌اند. رولینگتون، رئیس مرکز تحلیل‌های آکسفورد، می‌گوید سازمانها با بکارگیری رویکرد هوش استراتژیک و با کنار گذاشتن مدل‌های سنتی خود، به چالش‌های عصر نوین اطلاعات پاسخ می‌دهند تا هر چه بیشتر و عمیق‌تر به هم پیوند بخورند. بر این اساس تحلیل داده‌ها و دستیابی به اطلاعات تجاری ارزشمند خواهند بود. اگر هوش را توانایی و قابلیت کسب، ذخیره، بازیابی و استفاده از اطلاعات برای تصمیم‌گیری تلقی کنیم. هوش از نوع استراتژیک، همان کار را در سطح سازمان انجام می‌دهد. برای آگاهی از هوشمندی استراتژیک لازم است که مفهوم نسل جدید استراتژیست ها که توسط مینزبرگ گفته شده توجه کنیم. بر اساس این رویکرد، همچنان که پویایی و ابهام محیط افزایش می‌یابد، برنامه‌ریزی استراتژیک نیز تکامل می‌یابد تا مؤثرتر و مفیدتر واقع شود. امروزه تحلیل گری استراتژیک بیش از پیش مورد نیاز است و کارکرد واحد برنامه ریزی استراتژیک بر اساس آن سنجیده می‌شود.