4 روش کنترل استراتژیک از دو منظر

مقدمه

تلاطم محيطي و تغییرات صنعت بویژه در سالهاي اخير،‌ شركتها را مجبور به واكنش‌هاي متعدد و سريع كرده است. مديران براي حفظ و ارتقاي توان کسب و کار خود جهت رقابت و ادامه حيات بايد همواره تغييرات محيطي را مد نظر داشته باشند و خود را با آن تطبيق دهند. به گفتة پيتر دراكر، انديشمند صاحب‌نام مديريت، مديران بايد ناپيوستگي‌ها را مديريت كنند. هر چه آهنگ تغييرات محيطي افزايش بيشتري مي‌يابد، پيچيدگي‌ مسائل نيز بيشتر مي‌شود. كنترل استراتژیک را مي‌توان جستجو و پايش‌گري محيطي تعريف كرد. این كنترل مبنايي را بوجود مي‌آورند كه سازمان می‌تواند پاسخ مناسبی به تغییرات محيطی بدهد. كنترل استراتژیک در سازمان دو نقش ايفا مي‌كند (1) به تضمين پيگيري استراتژی سازماني كمك مي‌كند و (2) مديريت عالي را قادر مي‌سازد كه به تغييرات پيش‌بيني نشده داخلي و خارجي واكنش نشان دهد.

تعریف

كار اصلي در فرآيند كنترل، ا‌فزايش احتمال تحقق رفتار واقعي با معيارهاي مطلوب است. از نظر ایتر و لارکر (1997) كنترل استراتژیک عبارت است حفظ سامانه‌هاي پايش محيطي و استقرار سامانه بازخور جهت حصول اطمينان از موفقيت استراتژی بازار.  پیرس و رابینسون (1988) یک نگاه ارزیابی را پیروی کرده و می‌گویند كنترل استراتژیک با پيگيري مسير استراتژی در حال اجرا سروكار دارد، مسايل با تغيير در فرضيات بنيادي را كشف مي‌كند و تعديل‌هاي لازم را به عمل مي‌آورد. به همین صورت فا‌ینگر (1990) می‌گوید: کنترل استراتژیک، رويه‌اي رسمي و يا غيررسمي است كه به سازمان در استقرار و نگهداري جهت‌گيري استراتژیک، ثمربخشي و انسجام دروني كمك مي‌كند.

 

اهمیت

كنترل استراتژیک از جهات ذيل براي سازمان اهميت دارد:

  1.  تلاطم محيطي در سالهاي اخير، شركتها را مجبور به واكنش‌هاي متعدد و سريع كرده است و از اين نظر، تدوين و طراحي كنترل‌هاي بنيادي و تدريجي بسته به اقتضائات محيطي ضروري است.
  2. انعطاف‌پذيري و انطباق‌پذيري باتغييرات محيطي مستلزم شناخت قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي و نيز استفاده از فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي است و اين موضوع از طريق كنترل استراتژیک امكان‌پذير است.
  3. پاسخگويي مناسب به رقبا و افزايش قدرت چانه‌زني در برابر آنها از طريق كنترل استراتژیک مناسب امكان‌پذير است.
  4. ايجاد و حفظ مزيت رقابتي پايدار از طريق شناخت دقيق رقبا و موقعيت‌ رقابتي و سهم هر يك از آنها از بازار محصول و خدمت با استفاده از سيستم كنترلي ميسر است.

 

کنترل استراتژیک در نگاه پیرس و رابینسون

از ديدگاه پيرس و رابينسون كنترل استراتژیک به چهار نوع تقسيم‌بندي مي‌شود:

روش‌های کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون- 1988 

  1. كنترل مفروضات (Primise Control): كنترل مفروضات، به صورت نظام‌مند بوده و پيوسته فرضيات يا پيش‌بيني‌هايي كه استراتژی بر اساس آن شكل گرفته را مورد بررسي قرار مي‌دهد. كنترل مفروضات بررسي مي‌كند كه آيا فرضيات هنوز اعتبار دارند يا نه.
  2. كنترل اجرا (Implementation Control): كنترل اجرا، براي ارزيابي اين است كه چگونه استراتژي بايد به چند نتيجه آشكار و وابسته تغيير يابد به گونه‌اي كه با فعاليت‌هاي گام‌به‌گام اجراي استراتژی كلي را كنترل كند.
  3. كنترل نظارتي (Strategic Survilliance): كنترل مفروضات و كنترل اجرا، كنترل‌هاي تمركزي هستند،‌ اما كنترل نظارتي نامتمركز است. نظارت استراتژیک براي آگاهي كلي از سلسله رويدادهاي داخلي و خارجي شركت كه احتمالاً شرايط استراتژی را تحت تاثير قرار مي‌دهد، طراحي شده‌اند. ايده اساسي كه در وراي، نظارت استراتژیک قرار دارد اين است كه هنوز هم اطلاعات پيش‌بيني نشده مهمي وجود دارند كه ممكن است به وسيله آگاهي كلي از منابع اطلاعاتي متعدد كشف شوند. بررسي روزنامه‌هاي تجاري، كنفرانس‌هاي تجاري، گفت و شنود‌ها،‌مشاهدات هدفمند و غير هدفمند، همگي موضوعات نظارت استراتژیک هستند
  4. كنترل آگاهي‌هاي ويژه (Spacial Alerts Control):  كنترل آگاهي‌هاي ويژه در حقيقت زير مجموعه سه كنترل استراتژیک قبلي است. كنترل اگاهي‌هاي ويژه غالباً سريع و جامع است و استراتژی را مورد بازنگری قرار می‌دهد. 

اگرچه به نظر می‌رسد کنترل استراتژیک تنها به صورت یک مفهوم باقیمانده، اما برخی از شرکتهای پیشروی کشورمان، با بکارگیری نظام هوشمندی استراتژیک این کار حیاتی را بخوبی در سازمان جاری‌سازی کرده‌اند. در مورد نظام هوشمندی استراتژیک بیشتر بخوانید. 

کنترل استراتژیک در نگاه پیتر لورانژ

لورانژ ابزارهاي كنترل استراتژیک را در دو گروه كنترل تدريجي و كنترل جهشي دسته‌بندي كرده است 

 

روش‌های کنترل استراتژیک از نظر لورانژ - 1986 

کنترل‌ تدریجی:

الف)‌ کنترل مراکز مسئوليت (پاسخگويي). از نظر لورانژ، كنترل مراكز مسئوليت كنترلي تدريجي است كه بر مراكز هزينه، درآمد، ‌سود، سرمايه‌گذاري  اعمال مي‌شود. موضوع اصلي مورد تحليل در اين نوع كنترل، كنترل واحدهاي سازماني بر حسب نوع آنها است. 

  1. مراکز هزينه: در اين مراکز مديران تنها براي کنترل هزينه داده هايي مسئوليت دارند که معمولا در بودجه ها ديده مي شوند
  2. مراکز درآمد: در اين مراکز مديران تنها بر اساس کنترل ستاده ها مانند درآمدهاي حاصله مورد ارزيابي قرار مي گيرند .
  3. مراکزسود: در چنين سيستمي مدير هم از طريق داده ها و هم از طريق ستانده هاي سيستم مورد ارزيابي قرار مي گيرد.
  4. مراکز سرمايه گذاري: در يک مرکز مسئوليت سرمايه گذاري مقدار دارايي را که به منظور کسب يک نتيجه خاص اقتصادي به کار گرفته مي شود لحاظ مي کنند . معروف ترين معيار ها در اين نوع مراکز هزينه، نرخ بازگشت سرمايه و نرخ بازگشت داراييها است. ‌
  5. مراکز مخارج مهندسي شده: مراکز مخارج مهندسي شده به گونه‌اي هستند كه درون داد آنها را به صورت مالي و برون داد آنها را به صورت فيزيکي محاسبه مي‌شود. مراکز مسووليت اندکي وجود دارند که در آنها همه موارد هزينه، مهندسي شده باشند. حتي در بخش هاي توليد خودکار، استفاده از نيروي کار غير مستقيم و خدمات مختلف با توجه به نوع مديريت متفاوت است. بنابراين اصطلاح مرکز مخارج مهندسي شده به مراکز مسووليتي اطلاق مي شود که در آنها موارد هزينه هاي مهندسي شده بيشتر است.
  6. مراکز مخارج اختياري: مراکز هزينه اختياري شامل واحد هاي اداري و پشتيباني (مثل حسابداري، حقوقي، روابط کار)، تحقيق و توسعه و عمدتا فعاليت هاي بازاريابي مي شود. در اين مراکز، برون داد را نمي توان به صورت مالي محاسبه کرد.

ب)‌ کنترل براساس ارزيابي عوامل كليدي موفقيت. در کنترل براساس ارزيابي عوامل كليدي موفقيت، جهت گيري استراتژیک شركت، ارزيابي مي‌شود، به گونه‌اي كه بر اعتبار اجراي برنامه‌هاي استراتژیک دوباره صحه گذارده شود.

ج)‌ کنترل براساس استراتژی‌هاي عمومي. اين نوع کنترل تعيين مي کند که آيا استراتژی‌هاي اتخاذ شده معقول بنظر مي رسند و يا با آنچه مورد انتظار است سازگاري نسبي دارند يا نه؟

 

کنترل جهشی:

د) تجزيه و تحليل حوزه استراتژیک. تجزيه و تحليل حوزه استراتژیک، بسياري از کسب و کار هاي متنوع شده يک شرکت را به شکل زنجيره هاي ارزش افزوده مختلف نشان مي دهد که طبيعتا ميزان و معيار منافع، از هم پوشاني آنها بدست مي آيد.

هـ) مدل‌سازي سيستم‌ها. مدل‌سازي سیستم‌ها بر اين عقيده است كه در محيط‌هاي پويا، ‌استراتژی‌ها هم پويا هستند (‌و بالعکس). بدين‌ترتيب كنترل‌ها نيز پويا بوده و يك مدل سيستمي عواملي را كه در اين پويايي‌ها نقش دارند شناسايي و کنترل مي‌کند.‌ در اين شيوه بر ادراک تدوين‌گران استراتژی تاكيد زيادي مي‌شود.

و) مديريت مقوله‌. در مديريت مقوله،‌ سازمان‌ها يک يا چند مقوله را که به نظر مي‌رسيد براي پيشرفت اهداف عملکرد‌شان مهم هستند، شناسايي مي‌کردند. ‌آنها ‌انرژي خود را ‌براي درک ‌اثر مقوله  غلبه بر تهديدات يا بهره‌برداري از فرصت‌هاي‌ ناشي از آن صرف مي‌كردند. اين كار موجب تقليل احتمال و اثر غافلگيري استراتژیک مي‌شود.

ز) توسعه استراتژی مبتني بر سناريو. در سناريو سازي، عوامل شهودي نسبت به اعداد و ارقام از اولويت برخوردارند. اهميت رويکرد توسعه سناريو از نقطه نظر کنترل استراتژیک اين است که مي‌تواند اين بینش را ايجاد کند که نحوه توسعه استراتژی‌هاي ‌محيطي مي‌توانند فرصت‌هاي جديدي را براي تمرکز بر استراتژی فراهم کنند.

 

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/04/09 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1399/12/05 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

مواردی که کمک می کند در مورد کنترل استراتژیک بیشتر بدانید:

داده های بزرگ (Big Data) و استراتژی 364 بازدید

داده های بزرگ (Big Data) و استراتژی

مدیریت استراتژیک در حال حاضر با تحولات عصر اطلاعات پیوند خورده است. تلاش زیادی از سوی صاحب‌نظران می‌شود تا «تحلیل داده‌های بزرگ» به عنوان ابزاری برای بهبود اثربخشی فرآیندهای تصمیم‌گیری و کنترل بکار گرفته شود. در این مقاله مجموعه‌ای از اصول کاربردی برای مشاوران، برنامه‌ریزان و معماران سازمانی فراهم شده است تا تغییرات سازمانی را مدیریت کنند.

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید