برنامه ریزی سناریو چیست؟ (انواع سناریو و نقشه سناریو)

برنامه ریزی سناریو چیست؟ (انواع سناریو و نقشه سناریو)

برنامه‌ریزی سناریو

کلمه «سناریو» یک اصطلاح برای توصیف جریان فیلم بود که وارد واژگان عمومی شد. طبق تعریف،‌ سناریو عبارت است از توالی تصور شده از وقایع برای چندین طرح. این تعریف بخوبی نشان‌دهنده کاری است که قرار است با هشدار انجام شود. سناریو به عنوان ابزار برنامه‌ریزی با کتاب پیتر شوارتز از شبکه جهانی تجارت با عنوان «هنر دید بلندمدت» رواج گرفت. جنبه ابهام که در ذات «هنر» نهفته است، با کار آینده‌ پژوهان در هنگام طراحی سناریوها تناسب دارد. در سناریو تمرکز بر پیش‌ بینی آینده یا توصیف کامل عدم ‌قطعیت‌های کلیدی از طریق توزیع احتمال کامل نیست، بلکه بیشتر محدود کردن دامنه عدم اطمینان آینده است. مزیت سناریو این است که چارچوب منظمی را برای بحث‌های مدیریتی ارائه می‌دهد، که به تمرکز تفکر افراد کمک می‌کند. به همین دلیل، ساخت سناریو یک فعالیت تلفیقی طبیعی برای اتصال سیگنال‌های دریافت شده از هشدارهای سریع استراتژیک با مدیریت داده‌های استراتژیک است که به استراتژی منجر می‌شود.

برنامه‌ریزی سناریو برای اولین بار با تدوین سناریو وزارت دفاع آمریکا در دهه 1950 شروع شد. هرمان کان (Herman Kahn) از این کار به عنوان ابزاری برای تصویر آینده استفاده کرد. وی نقش اساسی در افزایش آگاهی ارتش (که اغلب اطاعت کورکورانه می‌کردند) نسبت به پیچیدگی‌های بالقوه جنگ هسته‌ای داشت. دو سناریو مطرح شد: جهان با جنگ هسته‌ای یا بدون جنگ هسته‌ای. در هر کدام، شرایط و مراحل مختلفی وجود دارد. مفهوم «نردبان تشدید (Scalation Ladder)» که او معرفی کرد چارچوبی بود که مراحل و رویدادهای هر سناریو را توصیف می‌کرد. (رینگل‌من 2001) تقریباً در همین زمان بود که موسسه تحقیقات استنفورد شروع به برنامه‌ریزی بلندمدت برای کسب و کار‌ها بر اساس سناریو کرد که نیروهای سیاسی و اقتصادی را به عنوان محرک‌های اصلی توسعه کسب و کار در نظر می‌گرفت. کار موسساتی مانند موسسه تحقیقات استنفورد تغییر عمده‌ای را در جامعه ایجاد کرد. شرکت نفت شِل ابعاد جديدي به برنامه‌ريزي بر پايه سناريو افزود موفقیت شل در برنامه‌ریزی سناریو باعث شد که انبوهی از شرکت‌ها به این کار تشویق شوند و در مورد آینده فکر کنند. از آنجاکه شوک نفتی تفکر ثابت بودن آینده را بشدت زیر سوال برد، در اواخر دهه 1970 اکثر شرکت‌های برنامه‌ریزی سناریو را به شکل‌های مختف بکار گرفتند. شکوفایی برنامه‌ریزی سناریو با رکود اقتصادی در دهه 1980 دیری نپایید و استفاده از آن به شدت کاهش یافت. همچنین لازم به ذکر است که ساده‌ انگاشتن بیش از حد آینده و آمیخته شدن (اشتباه گرفتن) داستان ‌سرایی با تخمین‌ها نیز موثر بود. زمان آن فرا رسیده بود که مدیران بدانند که آنها جوابی برای آینده ندارند. مایکل پورتر هم نوشت که «به اصول برگردیم (back to the basics)» و این چالش بزرگی برای برنامه‌ریزی سناریو بود. وی پیشنهاد کرد که شرکت‌ها از نیروهای خارجی به عنوان پلتفرمی برای برنامه‌ریزی استفاده کنند. در آن زمان مدیران به استفاده از برنامه‌ریزی سناریو برای مواجه شدن با آینده روی آوردند. شرکت نفت شل همچنان به موفقیت‌های خود با استفاده از برنامه‌ریزی سناریو ادامه می‌داد. و در دهه 1980دو رویداد دیگر را با آرامش پشت سر گذاشت و سایر شرکت‌ها هم با احتیاط بکارگیری برنامه‌ریزی سناریو را مجدداً آغاز کردند و برنامه‌ریزی سناریو در کسب و کار و حتی در سطح ملی به طور گسترده به کار گرفته شده است.

 

رویارویی با احتمال: تفاوت تخمین با سناریو 

مسئله‌ای که در ذات «برنامه‌ریزی» وجود دارد، احتمال است، بنابراین برنامه‌ها بر اساس یک نوع احتمال نوشته می‌شوند. برنامه‌های قوی آنهایی هستند که توانسته باشند، عدم اطمینان را کنترل کرده و با آن مواجه شوند نه اینکه آن را نادیده گرفته باشند. اگر احتمال را مبنای بررسی خود قرار دهیم، بر اساس نوع نگاه به فضای آینده، میزان قطعیت نیز مشخص می‌شود. در صورتی که در فضای کاری (هم داخلی هم خارجی) کسب و کار بتوان احتمال وقوع رویدادها را با مقدار مشخصی تعیین کرد،‌ محیط ایستا یا نوسانی شکل می‌گیرد. در این حالت، می‌توان برنامه را براساس «تخمین» شکل داد. استفاده از تخمین، زمانی ارزشمند است که احتمال معقولانه‌ای برای وقوع یک رویداد وجود داشته باشد. فراتر از این هر گونه استفاده از تخمین، گمراه کننده است و موجب تصمیم‌گیری اشتباه می‌شود. این گفته به این معنی نیست که دیگر نمی‌توان کاری کرد و بلکه استفاده از رویکردهای ساختاریافته برای تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان اشتباه است. ناگزیر باید «عدم‌اطمینان» را پذیرفته و به جای قدم برداشتن در تاریکی و سعی و خطا، به طرح‌ریزی سناریو بپردازیم. این مفهوم در نمودار 8-1 نشان داده شده است.

 

برنامه ریزی سناریو

 

اگر قابلیت پیش بینی و عدم اطمینان را در یک نمودار و در طول زمان نشان دهیم، تخمین زمانی بکار می‌آید که قابلیت پیش‌بینی از عدم اطمینان رویداد بیشتر باشد. در نقطه مقابل، زمانی که عدم اطمینان خیلی بیشتر از توانایی کسب و کار در پیش ‌بینی رویدادها باشد، از سناریو استفاده می‌شود. هر دو موضوع تخمین و سناریو برای یک بازه مشخص از عدم اطمینان کاربرد دارد. وقتی که قابلیت پیش‌ بینی بسیار کمتر شود، تنها می‌توان به حدس و گمان تکیه کرد. تأکید می‌شود که عدم اطمینان با زمان همبستگی دارد و هر چقدر که در زمان جلوتر برویم، امکان پیش‌بینی رویدادهای آتی کمتر می‌شود.

 

 مقایسه تخمین و سناریو بر مبنای عدم اطمینان

 

محیط تجاری مملو از شگفتی‌هاست، اما از کجا می‌توان فهمید که عدم‌اطمینان بیشتر می‌شود؟ عدم اطمینان در قالب «شگفتی»‌ نمود پیدا می‌کند. هر چقدر میزان شگفتی‌ها زیاد شود، عدم‌اطمینان بیشتری تجربه می‌شود. در سال 1396 شرکت‌های حفاری کشورمان با پیش‌بینی تولید نفت چهار میلیون بشکه در روز، تخمین 130 چاه نفت توسعه‌ای را داشتند. حدود 110 دستگاه حفاری در قالب 11 شرکت فعال کار می‌کردند. پیش بینی خوش‌ بینانه و مهیا شدن برای حجم کار زیاد اولین استراتژی این شرکت‌ها بود. اگر در اواسط آن سال از پیش ‌بینی دومی به اسم کاهش تولید صحبت می‌شد با مخالفت شدید مواجه شده و کسی هرگز حتی به ادامه روند با همین میزان هم قانع نبود. اما در عمل چه چیزی اتفاق افتاد؟ قیمت نفت از 60 دلار به 35 دلار سقوط کرده و با سازوکارهای محدود کننده تحریمی، مقدار تولید نفت کشور به نصف کاهش پیدا کرد. میزان فروش صادراتی کشور به کمترین میزان خود رسید و چاه‌های توسعه‌ای نفت بشدت کاهش یافت. در این میان مهم این بود که شرکت‌ها سناریو‌هایی برای مواجه شدن با تغییرات گسسته این‌چنینی داشته باشند. همین اتفاق در دنیا و در سال‌های 1960 برای شرکت نفت شِل افتاد و باعث شد که برنامه‌ریزی سناریو شکل بگیرد.  با توجه به افزایش سرعت تغییر در اکثر صنایع، بازه زمانی مفید برای پیش‌ بینی همواره در حال کاهش است. ایجاد توانایی تفکر سناریو به منظور طرح‌ریزی استراتژی‌های کارآمد ضروری است.

از این‌رو، می‌توان گفت تخمین با سناریو تفاوت اساسی دارد. تخمین دامنه قابل قبولی از نوسان را پذیرفته و بر اساس آن شکل می‌گیرد. برای مثال مقدار تولید در دامنه تقریبی 5% تخمین زده می‌شود. اما سناریو اساساً بر پایه تغییرات بسیار شدید و نگاه چند وجهی شکل می‌گیرد. در ادامه این نگاه را معرفی می‌کنیم.

 

چهار گام برنامه‌ریزی سناریو 

در داخل یک سازمان اغلب دیدگاه‌های مختلفی در مورد مشکلات فعلی وجود دارد، جایی که می‌توان تغییرات را شروع کرد. این چالش‌ها را می‌توان در طول تدوین سناریوهای استراتژی جایگزین برطرف کرد. به این ترتیب، مدیران ایده‌ها و چشم‌اندازهای خود را در مورد جایگاه آینده بیان می‌کنند و به طور آن را با چند سناریوی استراتژی مرتبط می‌کنند. تدوین و تفسیر چنین سناریوهای استراتژی در چهار مرحله زیر انجام می شود.

1- شناسایی عناصر اصلی استراتژی. یک سناریو استراتژی به ما می‌گوید که چگونه می‌توانیم کسب و کار خود را در آینده انجام دهیم. سناریو به نوع نگاه شرکت به منابع، توانایی‌ها و شایستگی‌های محوری، محصولات آتی، رقابت‌پذیری، فرآیندهای کلیدی وابسته است. انتظار می‌رود که در طی یک گفتگوی استراتژیک حداکثر 20 مورد اصلی شناسایی شود.

2- توسعه و شرح گزینه‌های آینده. هدف این مرحله توصیف «پنجره‌های فرصت» برای هر مؤلفه کلیدی  هر عنصر اصلی است. در نتیجه به این سوالات توجه می‌شود: ساختار کلی محصولات آتی در آینده چگونه می‌تواند باشد؟ چگونه توانایی‌های فعلی خود را بکار بگیریم؟ چگونه منابع ما برای ایجاد یک مزیت رقابتی با هم تعامل دارند؟ اتحاد و مشارکت در آینده چقدر می‌تواند مهم باشد؟ اعضای تیم سناریو به سرعت با این سوالات روبرو می‌شوند زیرا ارتباط تنگاتنگی با کار روزمره آنها دارند.

3- ترکیب گزینه‌های آینده با سناریوهای استراتژی. پیوند دادن گزینه‌های آینده برای هر عامل کلیدی به سناریوهای استراتژی به موازات ایجاد هشدارها انجام می‌شود. این کار شامل بررسی سازگاری برای همه گزینه‌های آینده است و منجر به تعداد مناسب استراتژی‌های ممکن می‌شود که طیف وسیعی از پنجره‌های فرصت را نشان می‌دهد.

4-تدوین نقشه راهبردی استراتژی. تمام سناریوهای استراتژی، تغییر مورد نیاز و منابع لازم مورد نیاز، در «نقشه استراتژی» به تصویر در می‌آید. نمودار زیر را ببینید. 

 

نمونه نقشه استراتژی در برنامه ریزی سناریو

 

انواع سناریو

سناریوها برنامه‌های از قبل پیش‌بینی شده‌ای هستند که برای شرایط و موقعیتهای آتی تهیه شده‌اند. این برنامه‌ها می‌توانند آمادگی کسب و کار را در مواجه شدن با تغییرات بالا ببرند. دانستن انواع آنها به ما کمک می‌کند تا برای هر تغییر محیطی،‌ سناریوی مناسبی را انتخاب کنیم. دسته اول سناریو عمدتاً تحریک تفکر است و دسته دوم استفاده از ابزاری برای توضیح یا کاوش درباره عواقب برخی رویدادها مانند رئیس جمهور و دولت جدید است. وقتی که ماهیت تغییر در شاخص‌های عملیاتی و یا شدت تاثیر عوامل محیطی و هشدارهای رصد شده تغییرات زیادی را تحمیل کند، برنامه‌ریزی سناریوی نوع اول، و اگر این‌گونه نباشد برنامه‌ریزی سناریوی نوع دوم را موجب می‌شود.

برای تعیین انواع سناریو باید ببینیم که مدیران چه سوالاتی را ممکن است در مورد آینده بپرسند. جمع‌بندی نگرانی‌ها در این مورد شامل سه سوال اصلی می‌شود:

  • چه چیزی اتفاق خواهد افتاد؟
  • چه چیزی می‌تواند اتفاق بیفتد؟
  • چگونه می‌توان به یک مقصد خاص دست یافت؟

 

انواع سناریو

1- سناریو‌های پیش‌‌بینی (Predictive scenarios). این سناریو‌ها در تلاش برای پیش‌ بینی آنچه ممکن است اتفاق بیفتد انجام می‌شوند و در پاسخ به این سوال که «احتمال دارد چه رویدادهایی در آینده اتفاق بیفتند؟» تدوین می‌شوند. احتمالات نقش اصلی در این سناریوها دارد، از این‌رو بر اساس داده‌ها و برون‌یابی شکل می‌گیرد. اساساً این سناریو‌ها برای کوتاه‌مدت بوده و ماهیت آنها «سناریوهای بدون شگفتی» است. سناریوهای پیش‌ بینی برای تهیه برنامه و انطباق با شرایطی که انتظار می‌رود رخ دهد، تهیه می‌شود.  برای برنامه‌ریزانی مفید است که مجبورند با چالش‌های قابل پیش‌ بینی کنار بیایند و از فرصت‌های قابل پیش ‌بینی استفاده کنند. همچنین می‌توان از آن برای آگاهی دادن به مدیران در مورد مشکلاتی که در صورت انجام یک سری طرح‌ها و پروژه‌ها ممکن است، ایجاد شوند، استفاده کرد. فرض سناریوهای پیش ‌بینی بر این است که قوانین حاکم بر تغییرات و توسعه یک سازمان در دوره زمانی مربوطه ثابت خواهد بود. از داده‌های تاریخی به طور مکرر استفاده می‌شود. تمرکز سناریونویس بر این است که بتواند علت‌ها را به طور مرحله به مرحله شناسایی کند که این علت‌ها در نهایت منجر به نتیجه‌ای مشخص می‌شود. در صورتی که به دنبال شناسایی محتمل‌ترین سناریو باشیم، سناریوهای تخمین شکل می‌گیرد. اگر چندین سناریوی احتمالی مدنظر باشد، سناریوهای چه می‌شود-اگر تدوین می‌شود. در سناریوهای تخمین (Forecast Scenario) فرض بر این است که سناریوی حاصل محتمل‌ترین رویداد است. برای مثال توسعه کانال‌های توزیع و ورود به حوزه جغرافیایی جدید در بازار، پیش‌ بینی‌ها یک نتیجه را در بازه احتمال کم یا زیاد نشان می‌دهد. این پیش‌ بینی‌ها مناسب کوتاه‌مدت است و معمولاً برای تخمین عوامل بیرونی شرکت انجام می‌شود.  سناریوی چه می‌شود-اگر (What-if Scenario) ترکیبی از پیش‌ بینی‌ها هستند. تفاوت پیش‌ بینی‌‌ها بر اساس نتایج متغیرها است که به آنها «انشعاب» گفته می‌شود. انشعاب پاسخ‌هایی است که به «اگر» داده می‌شود و می‌تواند توسعه را به بیش از دو مسیر تقسیم کند. سناریوهایی که به دست می‌آید منعکس کننده آنچه اتفاق خواهد افتاد است به شرط آنکه یکی یا دو یا چند رویداد اتفاق بیفتد. برای مثال اجرایی شدن تفاهم همکاری ایران-چین و اثرات آن بر کسب و کار می‌تواند یک نمونه برای این سناریو باشد.

2- سناریوهای اکتشافی (Explorative Scenarios). هدف از این سناریوها، کاوش موقعیت‌ها یا تحولاتی است که می‌تواند اتفاق بیفتد، یعنی تمام موقعیت‌های ممکن که معمولاً هم بر اساس دیدگاه‌های مختلف بررسی می‌شود. به طور معمول مجموعه‌ای از سناریوها برای گسترش دامنه وسیعی از تحولات احتمالی تهیه می شوند. سناریوهای اکتشافی بلندمدت هستند و می‌توانند در کشف تحولاتی که ممکن است به هدف در نظر گرفته شده کمک کند. این کار می‌تواند در شرایطی باشد که ساختار ایجاد سناریوها در اطراف ناشناخته است، به عنوان مثال در زمان تغییرات سریع و نامنظم یا سازوکارهایی که منجر به نوعی سناریوی تهدیدآمیز آینده می‌شوند و کاملاً مشخص نیستند. سناریوهای خارجی (External Scenarios) به بررسی تغییرات و آینده احتمالی برای یک عامل خارجی در شرکت می‌پردازد. برخی از مزایای وجود سناریوهای خارجی این است که امکان یافتن راه حل‌های انعطاف‌پذیر را برای بازیگری که تأثیرش روی عوامل بیرونی کم است فراهم می‌کند. برای مثال می‌توان به ادغام دو رقیب با هم اشاره کرد. سناریوهای خارجی همچنین ممکن است سازمان را نسبت به سیگنال‌های ضعیف تغییرات بنیادی در محیط بازیگر پذیراتر کند. علاوه بر این، سناریوهای خارجی، همانند روند برنامه‌ریزی سناریو، به ایجاد تصویر مشترک در بین کارکنان مختلف از واحدهای مختلف سازمان کمک می‌کند. نوع دیگر سناریوهای اکتشافی، سناریوهای استراتژیک (Strategic Scenarios) است که هدف از این نوع سناریو توصیف طیف وسیعی از پیامدهای احتمالی تصمیمات استراتژیک است. این سناریوها روی عوامل داخلی تمرکز می‌کنند (یعنی عواملی که احتمالاً می‌توانند روی آنها تأثیر بگذارند) و جنبه‌های خارجی را در نظر می‌گیرند. برای مثال می‌توان به ایجاد تغییر در خط تولید محصول و بهبود خانواده محصول‌ اشاره کرد. این سناریوها عواقب تصمیمات را توصیف می‌کنند. در این سناریوها، اهداف مطلق نیستند اما متغیرهای هدف تعریف می شوند. سیاست های مختلف به طور معمول آزمایش می شوند و تأثیر آنها بر روی متغیرهای هدف بررسی می شود. سناریوهای استراتژیک نه تنها به تصمیم گیرندگان مربوط می شوند، بلکه به عنوان الهام بخش برای طرف‌های علاقه‌مند مانند تحلیل‌گران سیاست یا گروه‌های تحقیقاتی نیز مفید هستند.

3- سناریوهای هنجاری (Normative Scenario). در این سناریو‌ها، به این سوال پاسخ می‌دهیم که چگونه می‌توان به یک هدف خاص دست یافت؟ سناریوهای هنجاری دو نوع هستند که بر اساس نحوه مواجه شدن با  ساختار سیستم تقسیم‌بندی می‌شوند. هنگامی که دستیابی به هدف در ساختار غالب سیستم امکان‌پذیر به نظر می‌رسد، روش حفظ سناریو مناسب خواهد بود. از طرف دیگر، اگر قرار باشد برای رسیدن به هدف، تبدیل به سیستمی متفاوت از نظر ساختاری لازم باشد، سناریوی تبدیل سودمند خواهد بود. سناریوهای حفظ () به این سوال پاسخ می‌دهند: چگونه می‌توان با تنظیم شرایط فعلی به هدف رسید؟ سناریوی انتقال (Transformational scenarios) به این سوال پاسخ می‌دهند: وقتی ساختار غالب تغییرات لازم را مسدود می کند، چگونه می‌توان به هدف رسید؟ در سناریوهای حفظ، وظیفه این است که دریابید چگونه می‌توان یک هدف خاص را برآورده کرد، که در این‌صورت معمولاً کارایی و کاهش هزینه‌ها مهم می‌شود. این کار را می‌توان با مدل‌های بهینه‌سازی، مانند استفاده از مدل بهینه‌سازی انرژی انجام داد. در سناریوی انتقال، مانند پس‌نگری (که در ابتدای این فصل و در بخش رویارویی با احتمال توضیح داده شد)، نقطه شروع یک هدف بالاتر و با اولویت زیاد مطرح است، اما به نظر می‌رسد در صورت توسعه با همین شرایط فعلی، به آن نخواهیم رسید و با جرح و تعدیل جزئی نمی‌توان به آن رسید و برای رسیدن به هدف شکسته شدن روند فعلی ضروری است.

 

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1400/02/20 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1400/02/21 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

در زمینه برنامه‌ریزی سناریو این مطالب را هم بخوانید:‌

هوشمندی استراتژیک چیست؟ توضیحات کامل به همراه 6 تصویر مفهومی 3078 بازدید

هوشمندی استراتژیک چیست؟ توضیحات کامل به همراه 6 تصویر مفهومی

طبق تحقیق موسسه معروف گارتنر، کسب و کارها با استفاده از توان تحلیل‌گری به موفقیت می‌رسند. تحلیل‌گری نیازمند هوشمندی استراتژیک است. در این مقاله تفکر هوشمندی استراتژیک در کنار لایه‌های هوش سازمان معرفی شده است.

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید