مراحل تدوین برنامه استراتژیک

مراحل تدوین برنامه استراتژیک

مراحل تدوین برنامه استراتژیک 

استراتژی، سفر از نقطه الف به نقطه ب است. اگر این سفر با ابزارها و الگوی اثربخش‌ و کارآمد همراه باشد، ضمن لذت بردن از این سفر، نه تنها به مقصد می‌رسید، بلکه یادگیری هم اتفاق می‌افتد. بخشی از این سفر، تدوین استراتژی و بخش دیگر اجرای آن است. داشتن استراتژی خوب به شما خواهد گفت مسیری را که انتخاب کرده‌اید «چگونه» طی کنید. همچنین اجرای مؤثر آن، خیالمان را از بابت اینکه تمام مسیر را درست آمده‌ایم، راحت می‌کند. در اینجا الگویی را معرفی می‌کنیم که به صورت مرحله به مرحله به شما کمک خواهد کرد تا برنامه استراتریک خود راشناسایی و اجرا کنید. این مراحل بر اساس تجارب 20 ساله تهیه شده و کاربرد آنها در شرکتها و کسب و کارهای کشورمان ثابت شده است. در انتهای این پست می‌توانید مطالب مفیدی را در این زمینه دانلود کنید. 

 

شروع کنید (مهیا شدن): 

اگر برای بار اول است که برنامه‌ استراتژیک را تدوین می‌کنید، به طور معمول، انتظار می‌رود که این کار دو تا  چهار ماه زمان ببرد. البته این مدت، به میزان جدیت شما در پیگیری فعالیتها و هماهنگی بین اعضای تیم مدیریتی نیز بستگی دارد. 

 

زمان مورد نیاز: 

1 تا 2 هفته (ملاقات 1 ساعته با مالک یا مدیرعامل، اعضای هیات مدیره (در صورت لزوم)، مدیر برنامه‌ریزی برای بحث در مورد کلیت کار و توضیح مختصر درباره مراحل و نتایج مورد انتظار)

سوالاتی که باید بپرسید: 

  • چه کسانی در تیم برنامه‌ریزی حضور داشته باشد؟
  • چه کسی مسئول و رابط برنامه‌ریزی استراتژیک خواهد بود؟
  • از حالا 12 ماه جلو بروید، انتظار دارید که استراتژی چه تغییری ایجاد کند؟ 

نتیجه:

  • اعضای تیم برنامه‌ریزی از نقشها و مسئولیتهای خود مطلع می‌شوند.
  • برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود.
  • اطلاعات برنامه استراتژیک موجود و سایر اطلاعات مورد نیاز جمع‌آوری می‌شود.

 

گام 1: آمادگی سازمان را بسنجید.

با امید به خدا و آرزوی موفقیت، برنامه‌ریزی را شروع کنید و این موارد را چک کنید:

  • آیا شرایط برنامه‌ریزی موفق در حال حاضر وجود دارد؟
  • آیا می‌توان از یک سری دام‌های شکست جلوگیری کرد؟
  • آیا الان زمان مناسبی برای شروع یک فرایند برنامه‌ریزی است؟ اگر نه، پس چه کار کنیم؟

 

گام 2: تیم و برنامه را شکل دهید.

چه کسانی قرار است در تیم برنامه‌ریزی استراتژیک حضور داشته باشند؟ یک نفر را برای نظارت بر نحوه پیشرفت کار برنامه‌ریزی ( معمولاً یکی از اعضای هیات مدیره یا مدیر عامل یا معاونین) را تعیین کنید. پس از این کار به گروهی از افراد خبره و کارشناس نیاز دارید که در تیم برنامه‌ریزی حضور داشته باشند. یک کارگروه تخصصی برنامه‌ریزی استراتژیک با 12-15 نفر را انتخاب کنید. برای انتخاب افراد خوش‌فکر می‌توانید یک جلسه آموزشی ترتیب دهید و اسامی کسانی را که در کلاس بحث‌های جدی می‌کنند را یادداشت کرده و از آنها دعوت کنید. برای اداره بهتر جلسه می‌توانید چهار نوع گرایش استراتژیست‌ها را که در برنامه ریزی تعاملی گفته بخوانید. این کار کمک می‌کند تا شناخت بهتری از افراد و نحوه اداره جلسات استراتژی داشته باشید. 

 

گام 3: مستندات موجود را‌ جمع‌آوری کنید.

اطلاعات زیر را جمع‌آوری کرده و به صورت مرتب نگهداری کنید. از اینها در مراحل بعدی استفاده خواهد شد:

  • آخرین برنامه استراتژیک، حتی اگر جاری نباشد.
  • بیانیه‌های فعلی مانند ماموریت، بیانیه چشم‌انداز، بیانیه ارزش‌ها
  • بوم مدل کسب و کار
  • صورتهای مالی سه سال گذشته
  • طرح‌های بازاریابی
  • آمار مهم مانند گزارشات ماهانه تولید، فروش و پیشبینی‌ها

 

گام 4: مرور اطلاعات جمع‌آوری شده:

اطلاعات جمع‌آوری شده را به عنوان آخرین اقدام با مدیر برنامه‌ریزی مرور کنید.

  • چه روندهایی را می‌بینید؟
  • آیا نقاط ضعف یا قوت آشکاری وجود دارد؟
  • آیا بتازگی طرحی را دنبال کرده‌اید یا در بازار کار جدید را شروع کرده‌اید؟ 

 

نتیجه

فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک یک نوع سازگاری را با شرایط متغیر یا غیرقابل پیش‌بینی ارائه می‌دهد که برای بقا و زنده‌ ماندن کسب و کار لازم است. سازمانی که برنامه استراتژیک را تدوین و اجرا می‌کند، تجربه‌ ارزشمندی را به دست می‌آورد. انجام این کار با یک مدل کارآمد و به دست آوردن یک برنامه ملموس از نداشتن برنامه خیلی بهتر است. ممکن است در طول برنامه استراتژیک متوجه شوید که برخی از فرضیات اساسی استراتژی تغییر کرده است. غالباً ماموریت و چشم‌انداز در همان اعتبار قبل یباقی می‌مانند اما با توجه به تغییر شرایط اهداف و استراتژی‌ها به روز شوند. تجربه نشان داده اگر شاخص‌های کلیدی عملکرد دچار نوسان بالای پنج درصد شوند، زمان آن است که باید استراتژی را تغییر داده یا روند برنامه‌ریزی را دوباره آغاز کنید. روی موفقیت کسب و کار تعصب داشته باشید نه یک استراتژی خاص. بنابراین اگر دیدید که استراتژی‌های شما جواب نمی‌دهد، آنها را کنار گذاشته و دوباره برنامه‌ریزی کنید. برخی استراتژی‌هایی که دنبال می‌کنند که یک سال یا بیشتر اعتبار دارد، در حالیکه برخی دیگر مجبورند بارها به تغییرات بازار پاسخ دهند. وضعیت شما هرچه باشد، مهم نیست! فقط آماده شوید تا در صورت لزوم استراتژی‌هایتان را کنار بگذارید و تغییر دهید. یک سری اقدامات اصلاحی برای هضم پویایی‌هایی بازار و فضای کسب و کار باید سریعاً انجام شوند.

 

چهار مرحله استراتژی 

مدیریت استراتژیک از چهار مرحله اصلی تشکیل می‌شود. که شامل تشخیص، تصمیم، تغییر و تحلیل است. 

 


برای انجام این مراحل می‌توانید از مجموعه‌ای از ابزارها کمک بگیرید که در قالب «گام» به توضیح هر کدم پرداخته‌ایم. الگوی گسترده این چهار مرحله به صورت نمودار زیر است. 

 مراحل کاربردی مدیریت استراتژیک

 

1- تشخیص  

گام 1: مسائل استراتژیک را شناسایی کنید.

موضوعات استراتژیک ناشناخته‌های مهمی هستند که شما را به سوی شروع فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک سوق می‌دهند. این مسائل می‌تواند مشکلات، فرصت‌ها، تغییر بازار و یا هر چیز دیگری باشد که شما را در شب بیدار نگه می‌دارد و ذهن‌تان بسیار درگیر آن است و آرزوی یافتن راه‌حل برای آنها دارید.

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • برای رشد و توسعه کسب و کار در آینده، چگونه رشد خواهیم کرد، تثبیت می‌شویم یا به عقب برمی‌گردیم؟
  • چگونه می‌توانیم درآمد را متنوع کنیم و وابستگی به مشتریان اصلی را کاهش دهیم؟
  • چه کارهایی را برای بهبود ساختار هزینه و حفظ توان رقابتی باید کرد؟
  • چگونه و از کجا در محصولات و خدمات نوآوری ایجاد کنیم؟

 

گام 2: مستندات پایه را بررسی کنید.

مستندات پایه آنهایی هستند که عملکرد سه سال گذشته شرکت را از نظر عملیاتی و خدمات‌رسانی نشان می‌دهند. معمولاً اطلاعات زیادی را در گزارشات مجمع خواهید یافت. همچنین با مراجعه به وب‌سایت شرکتهای برتر در صنعتی که کار می‌کنید، بیانیه‌ها و استراتژی‌های آنها را مطالعه کنید. اساسنامه شرکت به همراه سند انتظارات هلدینگ بالادستی هم مستنداتی هستند که در گام‌های اولیه برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند در شناسایی کلیدواژه‌های اصلی بیانیه‌ها و استراتژی‌ها از آنها کمک بگیرید.

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • اساسنامه شرکت و اسناد بالادستی چه انتظاراتی را از شرکت بیان کرده‌اند؟
  • بهترین‌های صنعت در دنیا بر روی چه بیانیه‌ها و استراتژی‌هایی تاکید دارند؟
  • عملکرد عملیاتی و خدمات‌رسانی ما در سه سال گذشته چگونه بوده است؟
  • چه نکات کلیدی را با مطالعه مستندات می‌توان یافت که در برنامه‌ استراتژیک باید به آن اشاره کرد؟‌

 

گام 3: محیط را رصد کنید.

رصد محیطی به درک محیط تخصصی کمک می‌کند. به رصد محیطی، تحلیل PEST هم گفته می‌شود که خلاصه‌ای است از چهار حوزه سیاسی-قانونی (Political)، اقتصادی-تجاری (Economical)، اجتماعی-فرهنگی (Social) و تکنولوژیکی-فنی (Technological) است. گاهی اوقات می‌توان مباحث زیست محیطی و حقوقی نیز بررسی شود. همه این روندها در تعیین فضای کلی حاکم بر کسب و کار نقش دارند. برای آشنایی کامل و دریافت کاربرگ‌ها،  تحلیل PEST را ببینید. 

 

گام 4: تحلیل رقابتی را انجام دهید.

دلیل انجام تحلیل رقابت، بررسی و شناسایی فرصتها و تهدیدهایی است که از سوی شرکتهای مشابه بر می‌آید. باید درک درستی از رقبای خود و مشتریان بالقوه داشته باشید. در کنار این موضوع، تحلیل رقابت کمک می‌کند تا بفهمید که  آیا مزیت رقابتی واقعاً یک مزیت است یا خیر. همچنین می‌توانید از استراتژیهای فعلی و آینده رقبا آگاه شده و به فکر پاسخ مناسب باشید. برای آشنایی با نحوه تحلیل رقابت، می‌توانید صفحه پنج نیروی رقابتی پورتر (تحلیل صنعت) را ببینید. 

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • رقبا در چه زمینه‌هایی پیشرو هستند؟
  • ویژگی‌های منحصربفرد کسب و کار شما کدامند؟
  • چه چیزی شما را از رقبای خود متمایز می‌کند؟
  • چرا مشتریان از شما خرید می‌کنند؟

 

گام 5: دورنمای مشتری و بازار را ترسیم کنید.  

به مشتری، به عنوان یک ذی‌نفع کلیدی، باید توجه ویژه‌ای در برنامه استراتژیک داشته باشیم. مشتری است که تعیین می‌کند حجم و ارزش تقاضای محصولات و خدمات شرکت چه میزان باشد. برای تحلیل مشتری می‌توانید از بخش‌بندی مشتریان استفاده کنید. در بخش‌بندی، گروه‌های مختلفی از افراد را که کسب و کار می‌خواهد به آنها خدمت دهد، مشخص می‌شود. مدل بخش‌بندی، هدف‌گیری و موقعیت‌یابی در این زمینه به شما کمک می‌کند. 

 

ما برای چه کسی ارزش ایجاد می‌کنیم؟

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • مشتری شما بر اساس چه نیاز یا خواسته‌هایی تعریف می‌شود؟
  • مشتری معمولی با چه ویژگی‌هایی توصیف می‌شود؟
  • آیا می‌توانید مشتریان را در طیف‌هایی از نیازها، خواسته‌ها و ویژگی‌ها مرتب کنید؟
  • آیا می توانید از طریق کانالهای ارتباطی مشخص به این بخشها برسید؟

 

گام 6: منابع و قابلیتهای سازمان را تعیین کنید.

به طور معمول هر سازمانی قابلیتهای منحصربفرد خود را دارد. هنر استراتژیست این است که آنها را شناسایی کرده و تقویت کند تا به بهترین شکل در راستای ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی استفاده کند. یکی از روش‌هایی که می‌توان به ویژگی‌های منحصربفرد رسید، بررسی منابع سازمانی است. برای بررسی بیشتر از مدل VRIO استفاده کنید. 

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • چه کاری را خوب انجام می‌دهید (تامین، تولید، فروش، خدمات)؟
  • آیا منابع فیزیکی، کالا و مواد مورد نیاز را به سهولت در تامین می‌کنید؟  
  • چه کارهایی هست که از این بهتر هم می‌شود انجام داد؟
  • منابع مالی، نقدینگی و سرمایه در گردش در چه وضعیتی قرار دارد؟

 

گام 7: موقعیت‌ استراتژیک خود را تعیین کنید.

موقعیت استراتژیک بر اساس نتایج بررسی‌های محیطی و بررسی‌های داخلی به دست می‌آید. برای این کار تمام عوامل محیطی در یک شکل واحد جمع‌بندی شده و به همین صورت عوامل داخلی جمع‌بندی می‌شوند. نتیجه موقعیت‌یابی به شما کمک می‌کند تا اصول کلی حاکم بر کسب و کار را شناسایی کنید. در نمودار زیر ماتریس داخلی-خارجی نشان داده شده است. 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • الان کجا هستیم؟
  • از مجموع قوتها و ضعفها کدام‌یک وزن بیشتری دارد (ضعیف هستیم یا قوی)؟  
  • از مجموع فرصتها و تهدیدها کدام‌یک وزن بیشتری دارد (فرصت داریم یا تهدید)؟
  • موقعیت ما از منظر رقابتی در چه جایگاهی است؟‌

 

2- تصمیم

گام 1: بیانیه ماموریت خود را تهیه کنید.

بیانیه ماموریت چیزی است که رسالت یا دلیل سازمان را برای موجودیت توصیف می‌کند.

هدف ما چیست؟ چرا وجود داریم؟ چه می‌کنیم؟

سؤالاتی که باید پرسید:

  • سازمان قصد دارد چه کاری را تمام کند؟
  • چرا در این حوزه کار می‌کند؟ چه کار ویژه‌ای را در این حوزه انجام می‌دهد؟
  • اگر ما اینجا نبودیم چه اتفاقی می افتد؟

نتیجه: جمله‌ای کوتاه، جامع و مشخص که ماهیت و دلیل اصلی را مشخص می‌کند.

 

گام 2: ارزشهای خود را کشف کنید.

بیانیه ارزشها مشخص می‌کند که سازمان به پای چه چیزی ایستاده و به آن اعتقاد دارد؟ رفتارهایی را که انتظار دارید در اثر ارزشها ببینید، کدام رفتارها هستند.

چگونه رفتار خواهیم کرد؟

سؤالاتی که باید پرسید:

  • چه چیزهایی برای موفقیت کسب و کار آنقدر حیاتی‌اند که قابل مذاکره نیستند؟
  • اصول راهنمایی که شکل‌دهنده نحوه عملکردها در سازمان هستند، کدامند؟  
  • انتظار دارید چه رفتارهایی را ببینید؟
  • اگر شرایط تغییر کرد و ما را برای رعایت این ارزش اصلی مجازات کردند، آیا همچنان آن را حفظ خواهیم کرد؟

نتیجه: فهرست کوتاهی از  5-7 ارزش کلیدی

 

گام 3: چشم‌انداز را ترسیم کنید.

یک بیانیه چشم‌انداز وضعیت آینده مطلوب را مشخص می‌کند و جایگاهی را برای آینده تعیین می‌کند.

به کجا می‌رویم؟

سؤالاتی که باید پرسید:

  • سازمان ما در 5 تا 10 سال بعد چه خواهد بود؟
  • موفقیت چگونه خواهد بود؟
  • آرزوی ما چیست؟
  • برای دستیابی به چه چیزی تلاش می‌کنید و چرا؟

نتیجه: تصویری از آینده

 

گام 4: مزیت رقابتی را مشخص کنید.

مزیت رقابتی ویژگی‌هایی سازمانی است که به کمک آنها می‌توان نیاز مشتریان را بهتر از رقبا برآورده کرد.

ما در چه چیزی بهترین هستیم؟

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • نقاط قوت منحصر به فرد کسب و کار کدامند؟
  • در چه چیزی در بازار بهترین هستید؟
  • آیا آنچه که به مشتریان ارائه می‌دهید، هنوز هم برایشان دارای ارزش است؟ از آنها بپرسید.
  • در بازاری که فعال هستید، چه چیزهایی از نظر مشتری ارزشمند است؟

نتیجه: لیستی از 2 یا 3 مورد که صادقانه بنیان سازمان را برای پیروزی بیان می‌کنند.

 

گام 5: شاخص‌های کلیدی و اهداف استراتژیک را تعیین کنید.

شاخصهای کلیدی عملکرد، آنهایی هستند که میزان تحقق چشم‌انداز و دستیابی به مزیت رقابتی بر اساس آنها سنجیده می‌شود. یک شاخص کلیدی در بطن خود اطلاعات زیادی را دارد که تغییرات آن نشان دهنده تغییراتی که در حوزه وسیع اتفاق افتاده است. جنس این شاخص‌ها به‌گونه‌ای است که که به شما کمک می‌کند از توفیق در عملکرد آگاه شوید. با طرح این سؤال که «از کجا مطمئن شویم که به چشم‌انداز رسیده‌ایم و از مزیت رقابتی‌مان بهره‌برداری کرده‌ایم؟» شاخص‌های کلیدی را شناسایی کنید. شاخص‌های کلیدی مبنایی برای تعیین اهداف استراتژیک هستند. با استفاده از چارچوب اسمارت می‌توانید شاخص را به هدف استراتژیک تبدیل کنید. اهداف استراتژیک عبارتهای گسترده و مداومی هستند که به کلیه حوزه‌های سازمان شما می‌پردازند. برای رسیدن به چشم‌انداز خود باید روی چه چیزی تمرکز کنیم؟

چگونه موفقیت را اندازه‌گیری کنیم؟

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • انتظار سهامداران یا سهامداران ما برای عملکرد مالی یا نتایج اجتماعی ما چیست؟
  • برای رسیدن به نتایج، چه ارزشی را باید به مشتریان خود ارائه دهیم؟ گزاره ارزشی ما چیست؟
  • برای ارائه ارزش، ما باید چه فرایندی را برای ارائه محصولات و خدمات خود داشته باشیم؟
  • برای هدایت فرآیندهای خود، چه مهارتها، توانایی و ساختاری باید داشته باشیم؟

نتیجه: نقشه‌ استراتژی به عنوان چارچوبی برای برنامه شما

 

گام 6: ماتریس سوات را تشکیل داده و تحلیل کنید.

سالهاست که تحلیل سوات (SWOT) به عنوان قلب برنامه‌ریزی استراتژیک هست. با استفاده از این ماتریس می‌توانید همه عوامل مهم مؤثر بر کسب و کار خود را در یکجا ببینید. بنابراین سر درآوردن از آن آسان است. با این کار گزینه‌های استراتژیک شناسایی می‌شوند. قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدهایی را که قبلاً شناسایی کرده‌اید را مرور و اولویت‌بندی کنید. فرصتها و تهدیدهای خارجی را با نقاط قوت و ضعف داخلی متناظر کنید. یک پیش‌نویس از استراتژی‌‌ها را تهیه کرده و بهترین‌ها را انتخاب کنید. فرض بر این است که این گزینه‌ها به بهترین وجه به ماموریت و چشم‌انداز کمک خواهند کرد. ماتریس SWOT به شما کمک می‌کند تا به پاسخ مناسبی به این سوال برسید که «چگونه می‌خواهید ...؟»

  • از قوتها بهره‌برداری کنید.
  • ضعفها را پوشش دهید.
  • روی فرصتها سرمایه‌گذاری کنید.
  • از تهدید‌ها اجتناب کنید.

فرصتها عواملی هستند که به کسب و کار در دستیابی به چشم‌انداز خود کمک می‌کنند.

می‌خواهید روی چه چیزی سرمایه‌گذاری کنید؟

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • چه نیازهای جدید مشتریان را می‌توان برآورده کرد؟
  • روندهای اقتصادی که به نفع شماست چیست؟
  • فرصتهای سیاسی و اجتماعی در حال پیدایش کدامند؟
  • رقبای شما چه بخش‌هایی را از دست داده‌اند؟

تهدیدها به شرایط خارجی یا موانعی اشاره دارد که ممکن است یک شرکت را از دستیابی به چشم‌انداز خود باز دارد.

از چه مواردی باید اجتناب کنیم‌؟‌

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • روندهای منفی اقتصادی چیست؟
  • روندهای منفی سیاسی و اجتماعی چیست؟
  • رقبا از چه جاهایی می‌توانند به شما آزار برسانند؟
  • از کجا آسیب‌پذیرتر هستیم؟

قوتها به کارهایی که شرکت به صورت بهتری انجام می‌دهد، اشاره دارد.

می‌خواهید بنای کسب و کار را بر روی چه چیزی بسازید؟

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • مهمترین منابع (مالی، فیزیکی، انسانی، دانشی، نامشهود) در اختیار کدامند؟
  • در سالهای اخیر بر اساس چه توانمندی‌هایی موفق بوده‌اید؟‌

ضعفها به محدودیتهایی که یک شرکت در تدوین یا اجرای استراتژی با آن روبرو است اشاره دارد.

چه چیز‌هایی را باید تقویت کنیم؟‌

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • در چه جاهایی بیشترین کمبود را دارید؟
  • مهمرین آسیب‌پذیری از نظر فرآیندها در چه فرآیندهایی است؟
  • فناوری شرکت به خوبی پاسخگوی تقاضا است؟
  •  در چه جاهایی از رقبا عقب‌ افتاده‌ایم؟

 

گام 7: استراتژی‌ها را شناسایی و اولویت‌بندی کنید.

استراتژیها، روشهای کلی برای دستیابی به چشم‌انداز هستند و مسیر را مشخص می‌کنند. استراتژی‌های سطح بنگاه، کسب و کار و وظیفه‌ای، سه سطح استراتژی هستند. در استراتژی به سؤال «چگونه» پاسخ داده می‌شود.

چگونه پیش‌ برویم تا موفق شویم؟

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • بازار هدف یا صنعت شما گسترده است یا باریک؟ (گسترده: دامنه بازار وسیع؛ تأکید نسبتاً گسترده در بازار؛ باریک: فقط به یک یا چند بخش خاص در بازار محدود می‌شود)
  • موقعیت رقابتی شما روی کمترین هزینه یا تمایز محصول (یا هر دو) متمرکز دارد؟

نتیجه: روشهای کلی را که قصد دارید برای رسیدن به چشم‌انداز از آنها استفاده کنید را تعیین کنید.

 

3- تغییر

گام 1: اهداف عملیاتی را تعیین کنید.

پس از تعیین استراتژی‌ها، باید آنها را به مجموعه‌ای از اهداف عملیاتی با ویژگی اسمارت تبدیل کنید که بتوان آنها را به کارکنان ابلاغ کرد. در این صورت شما دارید کاری می‌کنید که استراتژی‌های مفهومی و انتزاعی به اهداف عملیاتی مشخص و کمی تبدیل شوند. هدف‌گذاری موثر میزان دستیابی به شاخص را در موعد مشخص در مقدار مشخصی بیان می‌کند. در حال حاضر مهمترین شاخص‌ها برای اندازه‌گیری میزان تحقق استراتژی‌ها کدامند؟

نتیجه: هدف‌های روشن و کمی برای سال جاری.

 

گام 2: اقدامات استراتژیک را شناسایی کنید.

با نگاه کردن به اهداف عملیاتی و هدف‌هایی که برای آن گذاشته شده، این سوال را بپرسید «برای رسیدن به هدف، در چارچوب استراتژی تعیین شده، چه اقداماتی را باید انجام داد؟» با این کار استراتژی از سطح سازمانی به فرد تبدیل می‌شود. در اینجا ما افرادی را که با در اجرای استراتژی‌ها همکاری دارند، بزرگتر می‌شود. اقدامات استراتژیک یا فعالیتهای جدیدی هستند که مستقیماً از برنامه استراتژیک ناشی می‌شوند یا برنامه‌های عملیاتی موجود که باید با استراتژی‌ها همگام شوند. روی کاغذ، هر اقدام یک هدف عملیاتی را پوشش می‌دهد، اما کار وقتی پیچیده می‌شود که یک اقدام چندین هدف را با وزن‌های مختلف تامین می‌کند. در این صورت رابطه هدف و اقدام نیاز به دسته‌بندی و تعیین وزن‌ها دارد. برای شروع فعلاً رابطه یک‌ به یک را تعریف کنید.

 

سؤالاتی که باید بپرسید:

  • یک استراتژی مشخص را با چه فعالیتهایی باید اجرایی کنیم؟
  • چه کاری را چه کسی و چه موقعی برای محقق شدن هدف عملیاتی باید انجام دهد؟

نتیجه: اقدامات استراتژیک برای 12 یا 24 ماه آتی

 

گام 3: مسئولیت‌ها را مشخص کنید.

پس از تدوین اهداف، آنها را در قالب بسته‌های عملیاتی جمع‌بندی می‌کنیم. این بسته‌ها را در قالب کارت‌ امتیازی می‌توان به کارکنان ابلاغ کرد. برای اهداف استراتژیک مجموعه‌ای از استراتژی‌ها مشخص می‌شود و برای هر استراتژی، اهداف عملیاتی و اقدامات تعریف می‌شود. اگر بسته‌های عملیاتی به خوبی تدوین ‌شوند مسئولیت‌های واحدی و فردی تعیین می‌شود. چه چیزی‌، چه موقع، چگونه و توسط چه کسی باید اجرا شود و نتایج چگونه سنجیده می‌شوند.

در حال حاضر مهمترین اهداف عملیاتی و اقدامات  کوتاه‌مدت برای رسیدن به اهداف استراتژیک و استراتژی‌ها چیست؟

نتیجه: بسته‌های عملیاتی برای 12 تا 24 ماه آتی

 

گام 4: بودجه را بر اساس اقدامات تنظیم کنید.

با مشخص شدن اهداف عملیاتی و اقدامات، میزان بودجه‌ لازم برای اجرای یک استراتژی به دست می‌آید. ممکن در محاسبه بودجه مقادیر به صورت تخمینی باشد. تمام بودجه‌های تخمینی استراتژی‌ها، نشان می‌دهد که برای اجرای یک برنامه‌ استراتژیک در یک‌سال به چه منابع و مصارف مالی نیاز است.

 

گام 5: ابزارهای مکانیزه مدیریت استراتژیک را مستقر کنید.

مدیریت استراتژیک را می‌توان با استفاده از سامانه‌های آماده یا با استفاده از فایلهای اکسس یا اکسل مکانیزه کرد. با این کار مدیریت داده‌ها راحتتر می‌شود. 

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • آیا مدیران اطلاعات مورد نیاز خود را در در همان وقتی که می‌خواهند در اختیار دارند؟‌
  • آیا وضعیت عملکرد و انحرافات احتمالی از اصول و برنامه‌‌های تعیین شده به طور کامل کنترل می‌شود؟
  • آیا جریان اطلاعات به گونه‌ای است که هر رویداد یا پیشنهاد استراتژیک به مدیر برنامه‌ریزی برسد؟

نتیجه: نظام مکانیزه مدیریت استراتژی‌ها

 

4- تحلیل

گام 1: استراتژی را در سازمان به جریان بیندازید.

در بهترین شرایط یک تیم 15 نفره در طول برنامه‌ریزی کمک می‌کند. در زمان اجرا، سایر کارکنان را باید در خصوص دلیل انتخاب استراتژی‌ها توجیه کرد. باید به آنها بگویید که چرا  منابع سازمان برای آن تخصیص یافته است. غالباً مدیران، روسا و سرپرستان واحدها و کارشناسان کسانی هستند که صاحب‌فکر و نظر بوده و برای اجرای یک کار استراتژیک باید قانع شوند. فرآیند قانع شدن این افراد یک آزمون جدی در مورد قدرت استراتژی‌ها نیز هست. اگر استراتژی‌ها با کارشناسی و مطالعات خوبی انتخاب شده باشند، از این آزمون عبور خواهند کرد. شما می‌توانید با تشویش بقا و تشویش تغییر مقاومت‌های بی‌مورد را کنار بزنید.

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • افراد کلیدی که در لایه‌های میانی و عملیاتی شرکت کار می‌کنند چه کسانی هستند؟
  • آیا استدلال قوی در مورد استراتژی‌های انتخاب شده دارم؟
  • چگونه می‌توان اکثریت کارکنان را در مورد استراتژی‌ها قانع کرد؟

 

گام 2: نمایشگر‌های مدیریت را برای پایش لحظه‌ای بکار ببرید.

نمایشگرهای مدیریتی را با توجه به سطح سازمانی و اطلاعاتی که باید در اختیار فرد قرار گیرد را به وی تخصیص داده و مطابق با سلیقه و نیازهای اطلاعاتی وی تنظیم کنید. شما می‌توانید از سیستم‌های آماده استفاده کنید که عمومی هستند و یا از نمایشگرهای افق‌های نو به صورت اختصاصی بهره‌ بگیرید.

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • آیا محاسبات و فرمولهای پردازش داده‌ها درست هستند؟ اگر نه، چطور اصلاح شوند؟
  • آیا گروه‌بندی اطلاعات در نمایشگر‌های لحظه‌ای بر اساس نیاز مدیر انجام شده است؟
  • آیا مدیران هشدارهای لازم را در زمان عبور از خطوط قرمز و سبز در هر ساعت از شبانه‌روز از سوی نمایشگر‌ها دریافت می‌کنند؟
  • آیا نمایشگرها آنقدر کاربردی هستند که مدیران اول یا آخر روز کاری را به بررسی آنها اختصاص دهند؟

 

گام 3: در هر ماه «نیم‌روز استراتژی» را برگزار کنید.

نیم‌روز استراتژی، جلساتی است که تاکنون در بسیاری از سازمانهایی که با ما همکاری کرده‌اند، نهادینه شده است. این جلسات، شامل ارائه گزارشات تحلیلی در خصوص عملکرد ماه گذشته، بررسی موفقیت‌ها و شکست‌ها، جلو افتادگی و عقب ماندگی از برنامه و تبیین «بینش» برای ماه آینده و اصلاح «دورنما» برای یک سال آینده (در صورت نیاز) است.

 

 

سوالاتی که باید بپرسید:

  • آیا اهداف در چارچوب زمانی برنامه محقق می‌شود؟ اگر نه، چرا؟
  • آیا موعد باید اصلاح شود؟ (قبل از تغییر موعد، کشف کنید که چرا عقب مانده‌اید)
  • آیا اهداف هنوز واقع بینانه هستند؟
  • آیا باید تمرکز سازمان بیشتر شود تا تأکید بیشتری بر رسیدن به اهداف ایجاد شود؟
  • آیا اهداف باید تغییر کنند؟ (در مورد ایجاد این تغییرات مراقب باشید. مشخص کنید که چرا تلاشها به هدف نمی‌رسند)
  • مهمترین چیزهایی که در مورد استراتژی خود آموخته‌ایم چیست؟ آیا از آن می‌توان برای عملیات ماه بعد استفاده کرد؟ چگونه؟
  • و پس از هر سه ماه: سه موفقیت مهم استراتژیک در طی 90 روز گذشته کدام موارد بوده‌اند؟ چه چیز‌هایی را  در 90 روز گذشته تغییر داده‌ایم؟ سه کمبود استراتژیک ما در این 90 روز چه چیزهایی بوده است؟

 

گام 4: برنامه را برای سال بعد به‌روز کنید.

اگرچه در برنامه‌ها در هر ماه به‌روز می‌شوند، اما لازم است که انتهای هر سال با یک مشارکت همگانی یکبار دیگر اعتبار برنامه استراتژیک مورد سنجش قرار گیرد. بازنگری از چشم‌انداز تا اقدامات را شامل می‌شود. با این کار اکثر مدیران و کارشناسان از برنامه و دلیل وجودی آن مطلع می‌شوند و تغییرات لازم را در صورت نیاز در تمام اجزای برنامه به وجود می‌آورند.

ادمین سایت

این مقاله در تاریخ 1399/03/18 توسط دکتر عباس خدادادی در سایت سایت تخصصی هوشمندی استراتژیک منتشر شده و در تاریخ 1400/02/29 بروزرسانی گردید.
لینک منبع: منبع مقاله در سایت

دیدگاه کاربران ...

دیدگاه خود را بیان کنید

  • سلام از ارایه این محتوای بسیار آموزنده بسیار متشکرم.

    • سلام. سپاسگزارم. محتوا همیشه به روز می شود. اگر تمایل داشتید در سایت عضو شوید.

      • 1400/03/22
  • جناب آقای دکتر، ممنون، قربان برای استفاده از خدمات مشاوره‌ای شما، در خدمتیم. 09131031779

    • سلام، خواهش می‌کنم. در زمان مناسب تماس می‌گیرم خدمتتون.

      • 1400/04/18
  • بسیار عالی بود مطالب. علی رغم اینکه مبحث استراتژی بسیار ظریف و نکته دار است و توضیحات خیلی زیادی لازم است، لیکن آقای دکتر خدادادی با مهارت وصف ناپذیری این مطالب را بطور خلاصه و کامل و کلیدی بیان فرمودند که کمتری کسی می‌توان پیدا کرد که اینقدر جالب توضیح داده باشند. از ایشان سپاسگزارم

    • سلام. سپاسگزارم. خوشحالم از اینکه مطلب مفید بوده. باز هم به سایت سر بزنید.

      • 1400/07/27