استراتژی های سازمان یا هلدینگ (Corporate Strategies)

استراتژيهاي سطح سازمان

استراتژيهاي سطح سازمان (Corporate Level Strategies) اولین سطح از سطوح سه گانه استراتژی هستند. این گروه از استراتژیها مربوط به مدیریت کلان یک سازمان می‌شود. منظور از واژه «کلان» این است که شامل کلیه فعالیتها و مجموعه‌ کسب و کارهایی می‌شود که در قالب خطوط تولید محصولات مختلف، خدمات، شرکتها و واحدهای سازمان در یک سازمان هستند. این نگاه، مفاهیمی همچون «بنگاه یا هلدینگ» را در ذهن متبادر می‌سازد. بنابراین، استراتژی‌های سطح سازمان بیشتر برای راهبری بنگاه، هلدینگ یا مجموعه فعالیتهای یک شرکت برای دستیابی به یک یا چند مزیت رقابتی بکار می‌روند. برای مثال هلدینگ دارویی تامین که شامل واحدهای استراتژیک کسب و کار مختلفی مانند تولید مواد موثره دارویی، تولید داروی نهایی و توزیع دارو است، از این نوع استراتژی‌ها استفاده می‌کند. پس توجه داشته باشیم که یک بنگاه یا هلدینگ مجموعه‌ای از واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBU) است. در ابتدا، بیایید ببینیم که منظور از واحد استراتژیک کسب و کار در برنامه ریزی استراتژیک چیست.

 

واحد استراتژیک کسب و کار چیست؟ 

منظور از واحد استراتژیک کسب و کار (Strategic Business Units – SBUs) مراکز سود در قالب شرکت یا مرکز یا موسسه است. به طور معمول خطوط تولید و محصولات را هم می‌توان به عنوان واحد کسب و کار تلقی کرد. توجه داشته باشید، اگر در درون یک شرکت چند خط تولید مختلف هم وجود داشته باشد، حتی اگر اسم هلدینگ نداشته باشد نیز هر کدام از این خطوط تولید به عنوان یک واحد در نظر گرفته می‌شود. برای مثال شرکت نیرومحرکه دارای خطوط مختلف قطعه‌کاری، ریخته‌گری و ماشین‌کاری است که می‌توان هر کدام را به عنوان یک واحد استراتژیک در نظر گرفت. از این رو برای شرکت نیرو محرکه استراتژی‌های سطح سازمان نیز معنادار خواهد بود.

سه نوع استراتژی سازمان 

استراتژی‌های سطح سازمان را ميتوان در سه گروه تقسيم‌بندي نمود:

1. استراتژيهاي هدايتي كه نشان‌دهنده نحوه هدف‌گيري به سمت رشد است.
2. استراتژيهاي پرتفوليو يا تجزيه و تحليل پرتفوليو كه هماهنگي جريان نقدي کسب و کارها را نشان ميدهد.
3. استراتژيهاي سرپرستي كه به نحوه ايجاد هم‌افزايي از طريق توسعه و تسهيم منابع ميپردازد.        

 

استراتژيهاي هدايتي (Directional Strategies)

استراتژی‌های هدایتی یک عبارت کلی را در مورد همه سازمان مشخص می‌کنند. به این صورت که سازمان در خصوص رشد خود در آینده تصمیم‌گیری می‌کند. در این صورت سازمان مشخص می‌کند که می‌خواهد توسعه يابدکوچك شود یا بدون تغيير عمليات به فعالیت خود ادامه دهد. استراتژي هدايتي از سه جهت گيري كلي كه اصطلاحاً استراتژيهاي اصلي ناميده ميشوند، تشكيل ميشود:

• استراتژيهاي رشد، فعاليتهاي سازمان را توسعه ميدهند،
• استراتژيهاي ثبات، تغييري در فعاليتهاي فعلي سازمان نميدهند،
• استراتژيهاي كاهش، سطح فعاليتهاي سازمان را كاهش ميدهند.

 

هر يك از اين استراتژيها نیز توسط چند استراتژی دیگر قابل پیگیری هستند:

استراتژيهاي رشد. بهترين استراتژيها در سطح سازمان براي مؤسسات تجاري، آنهايي هستند كه موجب رشد و افزايش در فروش‌‌ها، داراييها، سود‌ها يا تركيبي از برخي يا همه اين موارد ميگردد. دو استراتژي رشد اصلي وجود دارد كه عبارتند از: استراتژي تمركز، در اين استراتژي بر روي يك خط توليد يا صنعت تمرکز ميشود. استراتژي تنوع، در اين استراتژي  با توليد محصولات ديگر يا ورود به صنايع ديگر تنوع ايجاد ميشود.

استراتژيهاي تمركز: اگر شركت داراي خطوط توليدي باشد كه قابليت بالقوه‌اي براي رشد و توسعه داشته باشند، تمركز منابع روي آن خطوط توليد، اتخاذ استراتژي رشد را معقول و ممكن ميكند. دو استراتژي اساسي تمركز عبارت اند از: استراتژي يكپارچگي عمودي و استراتژي يكپارچگي افقي.

• استراتژي يكپارچگي عمودي عبارت است از انجام وظيفه يا فعاليتي كه قبلاً توسط يك تامين‌كننده (يكپارچگي عمودي به پايين) يا يك توزيع كننده (يكپارچگي عمودي به بالا) صورت ميگرفته است. براي سازماني كه در يك صنعت بسيار جذاب از موقعيت رقابتي خوبي برخوردار است، بهره گيري از اين استراتژي منطقي است. يكپارچگي عمودي ميتواند به سه شكل انجام بشود: يكپارچگي عمودي كامل، كه طي آن سازمان تمام نياز‌هاي كليدي را خودش ميسازد و همچنين تمام فعاليت‌هاي توزيع را خود به عهده ميگيرد. يكپارچگي عمودي ناقص، كه طي آن سازمان كمتر از نيمي از نياز‌هاي اساسي خود را، توليد ميكند. يكپارچگي عمودي صفر، كه طي آن سازمان با عقد قرارداد‌هاي بلندمدت با ديگران كار تهيه نياز‌هاي اساسي خود و توزيع محصولاتش را به آنها واگذار ميكند. با تلاش سازمانهاي بزرگ براي كاهش هزينه‌ها و رقابتيتر شدن از طريق حفظ استقلال خود پس از يكپارچگي عمودي، تمايل آنها به عقد قرارداد‌هاي بلندمدت براي كاهش هزينه‌‌هاي اداري داخلي بيشتر شده است.
• استراتژي يكپارچگي افقي عبارت است از گسترش عرضي فعاليت در موقعيت‌‌هاي مشابه با زنجيره ارزش. شركت ميتواند با يكپارچگي افقي و از طريق توسعه محصولات به ديگر موقعيت‌هاي جغرافيايي و يا از طريق افزايش تعداد محصولاتش، استراتژي رشد را محقق سازد. يكپارچگي افقي نيز به سه شكل صورت ميپذيرد: ادغام افقي كامل، ادغام افقي جزئي و قرارداد‌هاي بلند مدت.

استراتژيهاي تنوع: اگر خطوط توليد فعلي از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد، مديريت ميتواند استراتژي تنوع را انتخاب كند. دو نوع استراتژي تنوع عبارتند از تنوع همگون و تنوع ناهمگون.

• استراتژي تنوع همگون (مرتبط). در اين استراتژي، رشد از طريق توسعه فعاليتها با ورود به صنعت مرتبط اتفاق ميافتد. وقتي كه موقعيت رقابتي خوب است، اما جذابيت صنعت كم است، بهره‌گيري از اين استراتژي منطقي ميباشد. سازمان با تمركز بر ويژگيها و مشخصاتي كه شايستگي بارز آن را ايجاد كرده است، ميتواند از آن نقاط قوت به عنوان ابزاري براي تنوع سازي استفاده كند. در اين استراتژي، سازمان وارد صنعت جديدي ميشود كه در آن ميتواند از دانش فني، قابليتهاي توليد و مهارتهاي بازار خود به خوبي بهره‌ ببرد. محصولات به طريقي به هم مربوط ميباشند. در واقع همة آنها در چيزي با هم مشتركند. نقاط اشتراك ميتواند يكي يا همه اين موارد باشد: تكنولوژي مشابه، كاربرد مشابه محصول توسط مشتري، كانال‌‌هاي توزيع مشابه، مهارت‌‌هاي مديريتي مشابه يا محصولات مشابه.
• استراتژي تنوع ناهمگون (نامرتبط). وقتي كه سازمان پي ميبرد كه صنعت فعلي جذابيتي ندارد و همچنين سازمان نيز تواناييها يا مهارت‌‌هاي برجسته‌اي ندارد كه بتواند آنها را به آساني به محصولات (كالا‌ها و خدمات) مرتبط موجود در ديگر صنعتها انتقال بدهد؛ بهترين استراتژي قابل استفاده، استراتژي تنوع ناهمگون است. يعني فعاليتها با ورود به صنعتي نامرتبط با صنعت كنوني، تنوع مييابد. مديران به جاي توجه به يك نقطه اشتراك در سراسر سازمان ميپذيرند كه اين استراتژي در وهله اول به مسائل مالي مربوط به جريان وجوه نقد يا كاهش ريسك توجه ميكند. در تنوع ناهمگون، به مسائل مالي توجه ميشود. مثلاً ممكن است سازماني كه از حيث وجوه نقدي غني ميباشد اما فرصت‌‌هاي محدودي براي رشد در صنعت خود دارد، وارد صنعت ديگري شود كه در آن صنعت فرصت‌‌هاي رشد وجود دارد، اما به دست آوردن وجوه نقد دشوار ميباشد. نمونه ديگر استفاده از استراتژي تنوع ناهمگون حالتي است كه سازماني كه محصولات فصلي توليد ميكند در نتيجه جريان درآمدي ثابتي ندارد، اقدام به خريداري شركتي در صنعتي نامرتبط ميكند و از طريق آن فروشهاي فصلي خود را تكميل و به اين ترتيب جريان نقدي مورد نياز را حاصل ميكند.

استراتژيهاي ثبات: ممكن است استراتژي ثبات بر استراتژي رشد ترجيح داده شود. سازمان در اين استراتژي به فعاليتهاي فعلي خود ادامه ميدهد بدون اينكه تغيير مهمي در آنها ايجاد كند. سازماني كه در حال حاضر موفق است و در محيط قابل پيش‌بيني و با ثبات فعاليت ميكند، ميتواند از يكي از استراتژيهاي ثبات استفاده كند. استفاده بلندمدت از اين استراتژيها توصيه نميشود. مهمترين استراتژيهاي ثبات عبارتند از: استراتژي توقف-آغاز محتاطانه، استراتژي عدم تغيير، استراتژي سود.

• استراتژي توقف-آغاز محتاطانه: اين استراتژي در واقع نوعي فرصت يا وقفه است؛ فرصتي براي استراحت و تجديد قوا قبل از ادامه هر يك از استراتژيهاي رشد يا كاهش. وقتي كه سازمان براي مدت زيادي رشد سريع داشته با آيند‌ه‌اي مبهم و غيرقابل پيش بيني مواجه خواهد شد، بنابراين ميتواند از اين استراتژي به عنوان يك استراتژي موقتي استفاده كند و منابع خود را ترميم و متمركز كند. به عبارت ديگر تا بهبود اوضاع محيط، ميتوان از اين استراتژي استفاده نمود.
• استراتژي عدم تغيير: استراتژي عدم تغيير، تصميم بر انجام ندادن كار جديدي است؛ يعني تصميم به ادامة عمليات و سياست‌‌هاي فعلي به خاطر اينكه آينده قابل پيش‌بيني نيست. موفقيت اين استراتژي به عدم ايجاد تغيير مهم در موقعيت سازمان وابسته است. موقعيت رقابتي مناسب در يك صنعت و وجود محيطي ثابت، سازمان را به ادامه وضعيت و فعاليتهاي فعليترغيب ميكند و تغيير محدودي در اهداف سود و فروش خود اعمال مي كند.  فرصت يا تهديد بارز و مشخصي مشاهده نميشود و نقطه ضعف يا نقطه قوت برجسته‌اي نيز وجود ندارد. در اين صنعت، رقباي مقتدر جديدي وارد نميشوند. سودآوري خوب بوده و بازار محصولات باثبات است. آرامش محيط، باعث ميشود كه مديران استراتژي عدم تغيير را دنبال كنند.
• استراتژي سود: استراتژي سود، تصميمي است مبني بر انجام ندادن كاري جديد در موقعيتي كه وضعيت سازمان که در حال بدتر شدن ميباشد. اما در عين حال سازمان طوري عمل ميكند كه انگار مشكلاتش موقتياند. استراتژي سود عبارت است از تلاش براي حمايت مصنوعي از سود‌ها، در حالي كه فروش‌‌هاي سازمان براثر كاهش سرمايه‌گذاري و مخارج احتياطي در كوتاه مدت، در حال كاهش است. ممكن است مديران ارشد به جاي اعلام وضعيت بد به سهامداران، تصميم بگيرند از اين استراتژي استفاده كنند. در اين استراتژي، مديراني كه محيط خشن و نامناسب را عامل مشكلات شركت معرفي ميكنند (مثل سياست‌‌هاي ضد تجارت دولت، مشتريان هميشه ناراضي، يا وام دهندگان حريص)، اقدام به تعويق انداختن سرمايه‌گذاري ميكنند و يا هزينه‌‌هايي چون تحقيق و توسعه، تعمير و نگهداري و تبليغات را قطع ميكنند تا بتوانند طي اين دوره سخت، ثبات در روند سودآوري را حفظ كنند. حتي ممكن است يكي از خطوط توليد براي كسب وجه نقد بيشتر فروخته شود. استراتژي سود تنها كمك ميكند تا يك دوره دشوار و موقتي طي شود. اين استراتژي اغوا كننده است و اگر مدت زيادي پيروي و استفاده شود، آسيب جدي به موقعيت رقابتي وارد خواهد آورد. بنابراين استراتژي سود، در واقع پاسخ كوتاه مدت مديران شركت به موقعيت بد جاري است.

استراتژيهاي كاهش: وقتي موقعيت رقابتي در برخي يا همه خطوط توليد به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف شدن عملكرد آن ميشود، مديران به انتخاب استراتژي عقب‌نشيني ترغيب ميشوند؛ به عبارت ديگر وقتي فروش‌‌ در حال كاهش بوده و سود در حال تبديل شدن به زيان است، اين استراتژي انتخاب ميشود. اين دسته از استراتژيها، فشار زيادي براي بهبود عملكرد وارد ميكنند. مثل مربي يك تيم فوتبال بازنده كه توسط مديرعامل تحت فشار قرار دارد تا هر چه سريعتر كاري انجام بدهد وگرنه اخراج خواهد شد. در اين موقعيت كه مديريت در تلاش براي حذف نقاط ضعفي است كه سازمان را زيان‌ده كرده است. ميتوان يكي از استراتژيهاي كاهش، استفاده كرد كه عبارتند از: استراتژي تغيير جهت، استراتژي اسارت، استراتژي فروش يا واگذاري و استراتژي ورشكستگي يا انحلال.

• استراتژي تغيير جهت: استراتژي تغيير جهت بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تأكيد دارد. وقتي كه مشكلات فراگير است اما هنوز بحراني نيست، استفاده از اين استراتژي منطقي است. اين استراتژي همانند يك رژيم غذايي است و دو مرحله اساسي دارد: مرحله كوچك‌سازي و مرحلة تثبيت. كوچك‌سازي، تلاش اوليه‌اي است براي جلوگيري از بدتر شدن وضعيت از طريق كاهش در اندازه و هزينه‌‌هاي شركت. تثبيت، عبارت است از اجراي يك برنامه براي تثبيت سازمان كوچك‌تر شدة كنوني.
• استراتژي اسارت: سازماني كه چنين استراتژي را اجرا ميكند، به عرضه كننده يا توزيع كننده انحصاري شركت ديگري تبديل مي شود، و در عوض آن شركت متعهد ميشود كه براي مدتي طولاني خريد‌هاي خود را از آن سازمان تأمين كرده يا توزيع محصولات خود را از طريق آن سازمان انجام دهد. با اين كار، سازماني كه استراتژي اسارت را انتخاب كرده است يا به عبارت بهتر شركت اسير، استقلال خود را در قبال كسب امنيت مبادله ميكند. وقتي كه موقعيت رقابتي ضعيف است، ممكن است تصميم بگيرد براي تضمين بقاي خود و در قالب قراردادي بلندمدت، تسليم محض يكي از بزرگترين مشتريانش شود. به اين ترتيب؛ شركت اسير، گسترة برخي از فعاليت‌‌هاي خود مثل بازاريابي را كاهش ميدهد و هزينه‌هايش به نحو چشمگيري كاهش مييابد.
• استراتژي فروش يا واگذاري: وقتي كه موقعيت رقابتي در صنعت خود ضعيف است و در عين حال سازمان نه ميتواند عقب نشيني كند و نه اسير ديگري شود، مديران چاره‌اي ندارند جز اينكه سازمان را به فروش برسانند و آن صنعت را ترك كنند. در استراتژي فروش، كل شركت فروخته ميشود. چنانچه مديران شركت بتوانند سهامداران را قانع سازند و شركت خريدار نيز قيمت خوبي بپردازد، فروش كل شركت منطقي است. اگر فعاليتها متعدد باشد، ممكن است استراتژي واگذاري انتخاب شود. يعني يكي از واحد‌هاي فعاليت به فروش برسد.
• استراتژي ورشكستگي يا انحلال: وقتي سازمان در بدترين شرايط ممكن قرار ميگيرد، مديران چند راه محدود پيش رو دارند. از آنجا كه هيچ كس حاضر به خريداري يك شركت ضعيف در صنعتي غيرجذاب نيست، بايد از استراتژي ورشكستگي يا تصفيه استفاده كرد. بر اساس استراتژي ورشكستگي؛ مديران، شركت را در اختيار دادگاه ميگذارند، تا دادگاه از محل فروش آن بدهيها و تعهدات را تصفيه كند. مديران ارشد اميدوارند كه پس از اعلام ورشكستگي، قويتر گردند و بتوانند در صنعتي جذاب‌تر فعاليت خود را از سر گيرند. در استراتژي انحلال يا تصفيه تمام داراييها به تدريج به فروش ميرسد. از آنجا كه صنعت ناجذاب است و شركت نيز آن قدر ضعيف است كه به راحتي نميتوان آن را با قيمت مناسب به فروش رساند، مديريت تا آنجا كه ميتواند داراييهاي قابل فروش را به نقد تبديل مي كند و پس از پرداخت كل تعهدات، باقيمانده درآمد حاصل از فروش، ميان سهامداران توزيع ميشود. برتري استراتژي تصفيه بر استراتژي ورشكستگي اين است كه در حالت اول، اين هيأت مديره و مديران ارشد هستند كه دربارة آن تصميم ميگيرند، نه دادگاه كه ممكن است حقوق سهامداران را كاملاً ناديده بگيرد.

 

استراتژيهاي پرتفوی (Portfolio Strategies)

 منظور از پرتفوی در استراتژی‌های سطح سازمان، این است که سازمان می‌خواهد چندين واحد تجاري يا خط توليد خود را چگونه اداره کند. بنابراین واحد تحلیل در اینجا واحدهای تجاری هستند. در این صورت، سازمانهایی که چند واحد تجاری دارند، بايد از خود بپرسند که چگونه بايد آنها را اداره کنند تا عملکرد كل تقويت شود. اين که چقدر از زمان و سرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف کنيم تا تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه‌بري که بيشتر آنها هم موفق نبوده‌اند صرف کنيم؟

بر اساس تجزيه و تحليل پرتفوی، مراکز اصلي سازمان مانند يک مركز سود داخلي عمل ميکنند. در اين روش، مديريت ارشد، واحدهاي كسب و كار و خطوط توليد خود را به مثابه يک سرمايه‌گذاري فرض ميکند که انتظار دارد سودآور باشند. در واقع اين واحدها مجموعه‌اي از سرمايه‌گذاريها هستند که بايد بيشترين سود را داشته باشند. استراتژي هاي عمده‌اي که يک سازمان ممکن است در نتيجه تجزيه و تحليل پرتفوليو اتخاذ نمايد، عبارتند از توسعه، حفظ و کاهش يك كسب و كار خاص. برای مدیریت پرتفوی کسب و کارها دو ابزار بسیار کارآمد معرفی شده است: ماتریس BCG  و ماتریس GE

 

ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG): چارچوبی است که مجموعه پرتفوی کسب و کارها را بر اساس جذابیت صنعت (نرخ رشد آن صنعت) و جایگاه رقابتی (سهم نسبی بازار) به چهار دسته طبقه‌بندی می‌کند. در این ماتریس، هر کسب و کار می‌تواند مشمول یکی از چهار استراتژی زیر باشد:

• سگ‌ها. سگها نسبت به رقبا سهم بازار پایینی دارند و در یک بازار با رشد کم فعالیت می‌کنند. به طور کلی، ارزش ندارد که روی آنها سرمایه‌گذاری شود، زیرا بازده نقدی کم یا منفی دارند. گزینه‌های استراتژیک: عقب‌نشینی، واگذاری، انحلال.
• گاو شیرده. گاو شیرده سودآورترین هستند و برای تأمین هرچه بیشتر پول نقد باید «شیردوشی شوند». وجوه حاصل از آنها برای رشد بیشتر در ستارگان سرمایه‌گذاری می‌شود. گزینه های استراتژیک: توسعه محصول، متنوع‌سازی، واگذاری، بازپرداخت
• ستاره‌ها. ستاره‌ها در صنایع با رشد بالا فعالیت می‌کنند و سهم بازار بالای خود را حفظ می‌کنند. ستاره‌ها هم تولید کننده پول هستند و هم استفاده کننده پول. آنها واحدهای اصلی هستند که باید پول را در آنجا سرمایه‌گذاری کرد، زیرا انتظار می‌رود ستاره‌ها به گاو شیرده تبدیل شوند و جریان نقدی مثبت ایجاد کنند. گزینه‌های استراتژیک: ادغام عمودی، ادغام افقی، نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول
• علامت سوال. علامتهای سؤال برندهایی هستند که به بررسی دقیق‌تری نیاز دارند. آنها سهم بازار کم در بازارهای با نرخ رشد زیاد دارند که مقدار زیادی پول نقد را مصرف کرده و ضرر هم می‌دهند، اما این کسب و کارها پتانسیل به دست آوردن سهم بازار و ستاره شدن را دارند.

برای مطالعه بیشتر در این زمینه، صفحه ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG) را ببینید.

 

ماتریس جنرال الکتریک (General Electric – GE): ماتریس جنرال الکتریک ابزاری است که می‌توان با آن پرتفوی گسترده‌ای از محصولات را بر اساس چارچوب 9 خانه‌ای مدیریت کرد. این چارچوب واحدهای کسب و کار را بر اساس دو موضوع اصلی ارزیابی می‌کند: جذابیت صنعت و قدرت رقابتی. استراتژی‌هایی که از این ماتریس به دست می‌آید شامل سه نوع است:

• خانه سرمایه‌گذاری/رشد. در واحدهایی که در این موقعیت قرار دارند، سرمایه‌گذاری کنید، زیرا در آینده بالاترین بازده را خواهند داشت. این واحدها به پول زیادی نیاز دارند زیرا در صنایع در حال رشد فعالیت می‌کنند و باید سهم بازار خود را حفظ کرده یا رشد دهند. تأمین هر چه بیشتر منابع برای کار آنها ضروری است، بنابراین هیچ محدودیتی برای رشد آنها وجود ندارد. این سرمایه‌گذاری‌ها بر روی تحقیق و توسعه، تبلیغات، ادغام‌ها یا تملیک‌ها و افزایش ظرفیت تولید برای تأمین تقاضا در آینده انجام می‌شود.
• خانه انتخاب/درآمد. اگر واحدهایی هستند که در آینده درآمدزایی ایجاد می‌کنند، حتی اگر در این ناحیه قرار گرفته باشند، روی آنها سرمایه‌گذاری کنید. این واحدهای تجاری غالباً بعنوان آخرین گزینه سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شوند زیرا عدم اطمینان زیادی برای آنها وجود دارد. به عنوان یک قاعده کلی، سرمایه‌گذاری در واحدهایی باشد که در بازارهای بزرگ فعالیت می‌کنند و بازیگران غالب در بازار وجود ندارند یا کم است، بنابراین این سرمایه‌گذاری‌ها در کسب سهم بازار بیشتر کمک می‌کنند.
• واگذاری/برداشت. واحدهایی که در صنایع غیرجذاب فعالیت می‌کنند، از مزیت رقابتی پایدار برخوردار نیستند و یا قادر به دستیابی به آن نیستند و عملکرد نسبتاً ضعیفی داشته که در خانه واگذاری/برداشت قرار گرفته‌اند. با این واحدها چه کار کنیم؟ اول، اگر واحد کسب و کار مورد نظر پول نقدی اضافی ایجاد کند، باید مشابه با همان واحدهایی در خانه گاو شیرده ماتریس BCG قرار دارند، رفتار کنند. این بدان معناست که باید به اندازه کافی سرمایه‌گذاری کنند تا آنها را عملیاتی کرده و تمام وجوه حاصل از آن را جمع‌آوری کنند. به عبارت دیگر، ارزش آن را دارد که سرمایه‌گذاری در این کسب و کارها را انجام دهیم تا زمانی که سرمایه‌گذاری در آن از پول نقد حاصله تجاوز نکند. دوم، واحدهایی که ضرر می‌کنند باید واگذار شوند. اگر این کار امکان‌پذیر نباشد، باید واحد کسب و کار را ورشکسته اعلام کرد.

برای مطالعه بیشتر در این زمینه، صفحه ماتریس جنرال الکتریک را ببینید.

 

استراتژي سرپرستي (Supervisory Strategies)

در استراتژيهای سرپرستي ايجاد ارزش و هم‌افزايي در بين كسب و كارهاي مختلف مورد توجه است. بنابر نظر كمپل، گولد و الكساندر، سازمانهايي كه به چند فعاليت ميپردازند، از طريق فعاليتهاي خود ارزش خلق ميكنند، بهترين سازمانهاي مادر ميتوانند در مقايسه با رقباي خود، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آن كه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد. آنها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي ميگوييم. سرپرستي با تمركز بر شايستگيهاي محوري شركت مادر و همچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و كسب و كارها انجام ميشود. وقتي سازمان مادري در چند مركز اصلي فعاليت دارد، از قدرت زيادي برخوردار ميباشد. اگر مهارتها و منابع سازمان مادر با نياز‌ها و فرصتهاي كسب و كارها، تناسب داشته باشد، در اين صورت ميتواند ارزش خلق كند. اما اگر تناسبي بين مهارت‌‌ها و منابع با نياز‌ها و فرصتها برقرار نباشد، ارزش‌‌هاي ايجاد شده از بين ميروند. اين نوع نگرش به استراتژي سازمان، بسيار مفيد است، زيرا نه تنها در تصميم‌گيري درباره انتخاب فعاليت‌‌هاي جديد كمك ميكند، بلكه در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليت‌‌هاي موجود نيز به سازمان كمك مينمايد. بنابراين، وظيفه اصلي مراكز اصلي سازمان عبارت است از: ايجاد هم افزايي در كسب و كارها از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي آنها و توزيع مهارت‌ها و قابليتها ميان آنها و هماهنگ نمودن فعاليتهاي واحد‌ها به منظور ايجاد صرفه‌جوييهاي مقياس (مثل خريد متمركز). در استراتژي سرپرستي هم‌افزايي از تلفيق توان تمام كسب و كارها ايجاد ميشود. كمپل، گولد و الكساندر عنوان ميكنند به منظور ارزيابي و تجزيه و تحليل استراتژيهايي كه يك سازمان از آن طريق ايجاد ارزش ميكند، چهار نگرش وجود دارد كه شامل نفوذ انفرادي، اتصالي، علمياتي-خدماتي و توسعه‌اي است.

 

 

• نفـوذ انفـرادي. در اين استراتژي، هر يك از واحدهاي كسب و كار  از نظر حسابداري يك مركز سود تلقي ميشود. اگر چه مسئوليت نهايي در قبال مشتريان  به عهده سازمان است، اما با انتخاب مديران شايسته، اتخاذ تدابير و تمهيدات مالي واحدهاي كسب و كار  را كنترل ميكند. مديران سازمان حداكثر ميتوانند وقت محدود را براي بهبود عملكرد كسب و كارها اختصاص دهند، در حاليكه مديران واحدهاي كسب و كار  تمام انرژي خود را براي بهبود عملكرد واحد متمركز ميكنند.
• نفوذ اتصالي. در نفوذ اتصالي، سازمان با دخالت در فرآيند تصميم‌گيري، ساختار سازماني، سياستها، ضابطه‌ها، رابطه واحدهاي كسب و كار را گسترش ميدهد. اين ديدگاه بر هم‌افزايي كل تأكيد دارد و گاهي موجب كاهش اثربخشي برخي كسب و كارها ميشود. به سخن ديگر، تعلق خاطر برخي از كسب و كارها و مديران آنها ناديده گرفته ميشود و ناگزير به کناره‌گيري يا انتقال روي ميآورند. از سوي ديگر بسيار احتمال دارد كه به دليل اعمال فشار، تحميل مخارج بالاسري غيرمتعارف و اتلاف زمان و انرژي در كسب و كارها (مانند فرايند طولاني تصميم گيري، ايجاد سازش در سياستها، كاهش كنترل و مسئوليت‌پذيري، افت علاقه و انگيزش در كسب و كارها) ارزش افزوده براي سازمان بدست نيايد. عامل كليدي در ارزش آفريني سازمان، بروز رقابت و افزايش تعلق خاطر فردي مديران سازمان با كسب و كارهايي است كه گاهي ناديده گرفته ميشود. از اين رو راهكارهايي ميتوانند موجب اثربخشي «نفوذ اتصالي» گردند كه رقابت كسب و كارها را در راستاي آرمان سازمان و نيز تعلق خاطر فردي مديران، تأمين مينمايند.
• نفوذ حمایتی. در  استراتژي نفوذ عملياتي و خدماتي، مسئوليت اصلي ارزش آفريني در وهله اول به عهده رئيس سازمان و در مرحله دوم بطور مشترک با ديگر مديران ارشد سازمان است. اما سازمان داراي ستادي است كه فعاليتهاي گوناگون مجموعه را انجام مي دهند. اگر هزينه اين خدمات و فعاليتها كمتر از هزينه تأمين آنها از منابع بيروني باشد اين فعاليتها در نهايت براي سازمان ايجاد ارزش ميكند. اما اگر روشهاي ديوان‌سالارانه بر اين فعاليتها اثر سوء بگذارد، بيگمان هزينه‌هاي بيشتري به سازمان – و در نهايت به كسب و كارها – تحميل خواهد شد. اين راهكار، فعاليتهاي ستادي را به دو نوع امور عملياتي و خدماتي، طبقه‌بندي ميكند. امور عملياتي ستاد شامل امور مالي، كاركنان، بازاريابي، تامين خدمات مهندسي و فني است كه با بهره‌مندي از تخصص، ميتوانند حمايتهاي فني و توصيه‌هاي اجرايي مديران صف را تأمين كنند. امور عملياتي ستادي در راستاي برنامه‌ريزي استراتژيك صورت ميگيرد و مديران ستاد، عملكرد كسب و كارها را با اهداف تعيين شده كنترل و هدايت مي كنند. اما امور خدماتي ستاد بر فعاليتهايي چون فناوري اطلاعات و خدمات رفاهي كاركنان تاكيد دارد كه با هدف ارائه خدمات ارزان‌تر به كسب و كارها انجام ميشود.
• نفوذ توسعه‌اي. در اين استراتژي ستاد سازمان، تركيب دارائيها، توليد، دانش فني، مالکيت‌هاي معنوي و… واحدهاي كسب و كار را به دقت زير نظر گرفته و در فعاليتهايي مانند ايجاد و تأسيس واحدهاي كسب و كار جديد و تعريف مأموريت واحدها درگير ميشود. در واقع، ستاد سازمان سبد فعاليتهاي فني و تخصصي را براي هر كسب و كار تعيين نموده و بدين‌سان ارزش سازمان را افزايش ميدهد. اين ستادها، فرصت‌هاي ويژه براي تكنولوژي و دانش فني مورد نياز واحدهاي جديد سودآور را تشخيص ميدهند و بدين‌ترتيب، ارزش ويژه‌اي در سازمان ايجاد ميكنند. در واقع ستاد با اين‌گونه تصميم‌گيريهاي برجسته، ماندگاري و سودآوري مطمئن سازمان را تضمين ميكند. اما گاهي هم اين تصميم‌ها نادرست هستند. در استراتژي نفوذ توسعه‌اي از راهكارهايي مانند  ادغام كردن، جداسازي واحدهاي كسب و كار، ايجاد واحد كسب و كار جديد، انجام معاملات چشم‌گير به منظور خريداري و يا در اختيار گرفتن بسيار ارزان تكنولوژي و طراحي جديد و مهندسي تنظيم مجدد واحدها به منظور ايجاد تناسب بهتر بين آنها و ستاد سازمان بهره گرفت.