استراتژی اقیانوس آبی: چگونه یک بازار منحصربفرد خلق کنیم؟

در سال 2005 کتابی با نام استراتژی اقیانوس آبی توسط دبلیو چان کیم و رنه موبورن منتشر شد که انقلابی در استراتژی تجارت ایجاد کرد. این کتاب توصیه می‌کند که «فضای بازار غیرقابل رقابت» و جایی که «رقابتی وجود ندارد» ایجاد کنید. این کتاب می‌گوید که چرا به جای تلاش برای زنده ماندن در «اقیانوس قرمز» خون‌آلود و رقابت شرورانه، به «اقیانوس آبی» کوچ نمی‌کنید که در آن رقابت کم یا اصلاً هیچ رقابتی وجود ندارد؟ برای آشنایی با روشهای این کوچ، این مقاله را بخوانید.

 

استراتژی اقیانوس آبی 

دنیای بازار از دو نوع اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوس قرمز و اقیانوس آبی.

اقیانوس قرمز تمام صنایعی است که امروز وجود دارند و فضای شناخته شده بازار است. رقابت تنگاتنگ در صنایع موجود، اقیانوس را خونین می‌کند. استراتژی اقیانوس قرمز بر رقابت متمرکز است. شرکتها با شلوغ شدن فضای بازار، برای کسب سهم بیشتری از تقاضای محدود به شدت رقابت با هم درگیر می‌شوند. رقابت در اقیانوس قرمز یک بازی با جمع ثابت است. ثروت موجود بین شرکتهای رقیب تقسیم می‌شود. سهم بیشتر یکی، موجب کاهش سهم دیگری می‌شود. با افزایش رقابت، میزان سود کاهش می‌یابد.

اقیانوس آبی صنایع و بخش‌هایی از بازار که امروزه وجود ندارند و فضای ناشناخته بازار است. بازاری است که هنوز توسط دیگران کشف نشده و درگیر رقابت نیست. فرصتهای زیادی برای رشد در آن وجود دارد. استراتژی اقیانوس آبی به دنبال ایجاد تقاضای جدید است. شرکتها به جای جنگ بر سر سود محدود در یک بازار، فضای بازار غیرقابل رقابت را برای خود ایجاد می‌کنند. ایجاد اقیانوس آبی جمع بدون عدد ثابت است. فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور است و هم به سرعت قابل رشد است.

چرا اقیانوس آبی اهمیت دارد؟  

1. جهان در حال تغییر است و روی همه کارهایی که انجام می دهیم تأثیر می‌گذارد. تغییرات چشمگیر در فناوری و بازار جهانی تأثیر عمیقی بر سازمانها دارد. سازمانهای مختلف باید در مورد نحوه تجارت خود تجدیدنظر کنند. دیگر کششی برای تهیه استراتژی در مورد شرایط محیطی و صنعتی موجود نیست، اما در عوض می‌توان قواعد بازی را به نفع شرکت تغییر داد.
2. در اغلب صنایع، عرضه بیشتر از تقاضا است. در حالی که فناوری به بهبود بهره‌وری صنعتی کمک می‌کند، تأمین کنندگان طیف وسیعی از محصولات و خدمات را بیش از گذشته تولید می‌کنند. نتیجه این است که عرضه بیشتر از تقاضا شده و با شباهت هر چه بیشتر برندها و محصولات به هم، مشتری هم، گزینه‌های خرید را بر اساس قیمت مقایسه می‌کند و منجر به کاهش حاشیه سود می‌شود. از این رو ایجاد تمایز بین برندها دشوارتر شده و این امر باعث می‌شود که بسیاری از شرکتها اصولاً از نظر هزینه با یکدیگر رقابت کنند.
3. نیاز به راه حلهای خلاقانه جدید. اکنون، بیش از هر زمان دیگری، بازیگران صنعت باید به دنبال کشف راه‌حلهای خلاقانه باشند و تفکری ایجاد کنند که با هزینه های کمتر به نوآوری می‌رسد.
4. ظهور بازیکنان جدید جهانی. شرکتهایی از چین، هند و آمریکای لاتین در حال تغییر وضعیت اقتصادی هستند. آنها رقبایی با اهداف جهانی هستند که باید با آنها مواجه شد. علاوه بر این ، بازیگرانی از گوشه و کنار جهان می‌توانند از طریق اینترنت با هزینه کم در بازارهای جهانی شرکت کنند. برای جدا شدن در این بازارهای شلوغ، باید نوآور باشید.
5. تغییر جهانی در تقاضا و رشد آینده. اقتصادهای بزرگ در حال ظهور – چین ، هند و برزیل – مانند اقتصادهای پیشرفته‌ای نیستند که جهان در گذشته برای مصرف کالاها و خدمات خود روی آن حساب کرده است. برای پاسخگویی به تقاضای بالقوه زیاد در این کشورها، شرکتها باید کالاها و خدمات ارزان قیمت را ارائه دهند. همین افزایش دسترسی فزاینده به اینترنت، تلفن‌های همراه و تلویزیون‌های هوشمند موجب می‌شوند که پیچیدگی بازارها افزایش یابد.
6. تأثیر اینترنت و شبکه های اجتماعی. افزایش سایتهای شبکه‌های اجتماعی، محتوای کاربر محور و رتبه‌بندی اینترنتی در سراسر جهان فراگیر شده و باعث تغییر قدرت و اعتبار رسانه شده است. خریداران امروز نظرات خود را منتشر می‌کنند و تجربیات خود را در توییتر ، فیسبوک، یوتیوب، آپارات، اینستاگام و جاهای دیگر به صورت آنلاین به اشتراک می‌گذارند. برجسته بودن در این محیط جدید به معنای انجام کارها متفاوت است.

 

چگونه به اقیانوس آبی برسیم؟  

تغییر به استراتژی اقیانوس آبی به معنای انتقال خود، تیم و سازمان از بازارهای مختلف به بازارهای جدید با روش گسترده و منحصربفرد است که شرکت شما مالک آن است و با مشارکت کارکنان خود آن را پیش می‌برد. تغییر موفقیت‌آمیز از اقیانوس قرمز به اقیانوس آبی فضای جدید بازار به سه مولفه اصلی بستگی دارد: داشتن دیدگاه مناسب، یک نقشه راه روشن با ابزارهای ایجاد بازار و ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان در سطوح مختلف.

مرز بهره‌وری کلاسیک، با توجه به فناوری و شیوه‌های تجاری موجود، مرز موجود صنعت را تعریف می‌کند، بالاترین سطح ارزش و هزینه‌های مربوطه را که یک سازمان می‌تواند بدست آورد. اقیانوس آبی با گشودن مرز جدید با ارزش ایجاد می‌شود که جهشی فراتر از منحنی بهره‌وری موجود در صنعت است. این رقابت در مرزهای موجود را از میان برمی‌دارد.

 

فرآیند پنج مرحله‌ای اقیانوس آبی

برای رسیدن به استراتژی اقیانوس آبی، یک فرآیند پنج مرحله‌ای نیاز است. طبق گفته چان‌کیم و موبورن، با بکارگیری این فرآیند، می‌توان اقیانوس آبی را حتی در بوروکراتیک‌ترین سازمانها هم در اقیانوس قرمز به دام افتاده‌اند را با موفقیت به اجرا کرد. پنج مرحله عبارتند از:

1. انتخاب مکان مناسب برای شروع و ساخت تیم مناسب اقیانوس آبی برای ابتکار عمل.
2. روشن کردن وضعیت فعلی بازی
3. کشف نقاط ضعف پنهان که اندازه فعلی صنعت را محدود می‌کند و اقیانوس جدید را کشف می‌کند.
4. بازسازی سیستماتیک مرزهای بازار و ایجاد فرصتهای جایگزین اقیانوس آبی.
5. انتخاب تغییر مناسب، انجام تحقیقات سریع بازار، نهایی‌سازی و راه‌اندازی تغییر.

شرکتها با بکارگیری این فرآیند می‌توانند از محدودیت‌های رقابت در صنعت موجود (ساکنین) به سمت بهبود ارزش بیشتر (مهاجران) و در نهایت به سمت ایجاد ارزش جدید (پیشروان) برای افرادی که قبلاً مشتری نبوده‌اند، حرکت کنند.

دام تمرکز صرف بر بهبود محصول

استراتژی اقیانوس آبی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان از دام تمرکز مطلق بر بهتر شدن کارها برای مشتریان فعلی عبور کرد. بنابراین، معمولاً بهبود محصول در بازارهای فعلی اتفاق افتاده و منجر به دستیابی به بازارهای وسیع جدید نمی‌شود. بدیهی است که در این حالت غیرمشتریان (کسانی که اکنون از ما خرید نکرده‌اند) جذب نمی‌شوند. برای دستیابی به موفقیت مداوم در ایجاد نوآوری‌های بازارساز، تمرکز صریح بر جذب غیرمشتری لازم است. در صنعت سه نوع غیرمشتری وجود دارد: (الف) غیرمشتری نزدیک (ب) غیرمشتری امتناع شده و (ج) غیرمشتری کشف نشده.

 

1. لایه اول غیرمشتری‌های نزدیک به بازار فعلی است که در لبه نشسته است. آنها خریدارانی هستند که حداقل یک محصول را از سر ضرورت خریداری می‌کنند اما از نظر ذهنی غیرمشتری این صنعت هستند.
2. لایه دوم غیرمشتریان امتناع شده هستند که از استفاده از پیشنهاد صنعت خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که پیشنهاد فعلی را گزینه‌ای برای تأمین نیازهای خود می‌دانند اما تصمیم به مشارکت ندارند.
3. لایه سوم غیرمشتریان کشف نشده که دورترین فاصله از بازار دارند.  آنها کسانی هستند که هرگز پیشنهاد بازار را به عنوان گزینه در نظر نگرفته‌اند.

با تمرکز بر اشتراکات اساسی در میان غیرمشتری و مشتریان موجود، شرکت‌ها می‌توانند نحوه جذب آنها به بازار جدید خود را درک کنند.